En los últimos años, la conversación sobre impacto colectivo amplió sus ambiciones: ya no se trata solo de ejecutar buenos proyectos, sino de contribuir a transformaciones más estructurales, sistémicas y sostenibles.
Sin embargo, buena parte de la arquitectura desde la que trabajamos sigue organizada alrededor de intervenciones aisladas. Exigimos transformación mientras sostenemos organizaciones y coaliciones frágiles; promovemos participación sin estar realmente dispuestos a compartir poder; intentamos medir individualmente cambios que son colectivos y viceversa; y reclamamos innovación sistémica mientras utilizamos instrumentos diseñados más para controlarnos unos a otros que para transformarnos, aprender y adaptarnos juntos. Si queremos resultados distintos, no alcanza con hacer mejores proyectos: necesitamos revisar la arquitectura y la infraestructura desde la que trabajamos.
Una arquitectura distinta supone al menos seis cambios: estrategias territoriales en lugar de carteras fragmentadas de proyectos; financiamiento de capacidades además de actividades; gobernanza con capacidad real de decisión; infraestructura para la colaboración; sistemas de aprendizaje y evaluación orientados a la contribución; y financiamiento flexible y paciente.
De proyectos aislados a estrategias y sistemas territoriales
En muchos territorios conviven programas públicos, organizaciones sociales, inversiones privadas, universidades, liderazgos comunitarios, fondos de inversión de impacto, mesas de trabajo y proyectos que intentan responder, muchas veces simultáneamente, a los mismos desafíos o a desafíos fuertemente interconectados. Pero acumulación no es estrategia.
Diez proyectos de empleo no construyen necesariamente una estrategia territorial de empleo. Tampoco un espacio de articulación en torno a este desafío en el que los actores que se vinculan siguen haciendo lo mismo. Una sucesión de capacitaciones no produce automáticamente capacidades que se traduzcan en mejores oportunidades de desarrollo. Una mesa con veinte instituciones no constituye gobernanza para el impacto colectivo de forma automática. Cientos de indicadores tampoco garantizan que estemos comprendiendo qué cambia.
Empleo, educación, salud, ambiente, producción, vivienda, cuidados, seguridad alimentaria o infraestructura suelen organizarse en programas, presupuestos y áreas diferentes. Los territorios no funcionan así. Una persona no queda fuera del mercado laboral por una única causa. Una comunidad no enfrenta problemas productivos desconectados del acceso al agua, la infraestructura, la formación, el financiamiento o la calidad institucional. La vulnerabilidad ambiental tampoco puede separarse fácilmente de la matriz productiva, el empleo o las condiciones sociales.
De intervenir sobre síntomas a transformar las condiciones de los sistemas de colaboración
Los problemas complejos son el resultado de relaciones, incentivos, reglas, capacidades y decisiones acumuladas. Por eso, intervenir solamente sobre sus manifestaciones visibles puede producir mejoras importantes sin transformar aquello que los genera, perpetúa o reproduce.
Actuar sobre las condiciones de los sistemas de colaboración significa intervenir también sobre las reglas, los incentivos, las capacidades, los recursos, las relaciones de poder, los mecanismos de coordinación y la información que condicionan lo que los distintos actores pueden (o quieren) hacer y las decisiones que pueden (o quieren) tomar.
Si queremos actuar sobre problemas sistémicos, necesitamos dejar de diseñar únicamente respuestas multisectoriales y comenzar a modificar también las lógicas de relacionamiento y las condiciones mencionadas más arriba, ampliando las posibilidades del sistema para producir resultados diferentes.
De financiar actividades a financiar capacidades
Existe otra contradicción difícil de sostener. Exigimos profesionalización, innovación, evaluación, transparencia, capacidad territorial, articulación, tecnología, comunicación, gestión de datos y resultados cada vez más sofisticados. Pero buena parte del financiamiento continúa cubriendo solamente actividades directamente asociadas a la implementación de proyectos. Equipos permanentes, sistemas de gestión, tecnología, formación, evaluación, innovación, construcción de alianzas o desarrollo institucional suelen considerarse gastos secundarios, cuando en realidad constituyen la infraestructura troncal que hace posible el impacto de los proyectos.
El resultado es paradójico: financiamos intervenciones mientras debilitamos a quienes deben sostenerlas. Una organización (o coalición) sin capacidad institucional puede ejecutar un buen proyecto. Difícilmente pueda sostener una transformación. En este contexto, financiar organizaciones no significa desviar recursos del impacto. Significa invertir en su capacidad para permanecer, aprender, adaptarse y liderar nuevos procesos cuando el financiamiento inicial haya terminado.
De la atribución individual a la contribución colectiva
Seguimos intentando atribuir transformaciones complejas a proyectos individuales. Pero los cambios territoriales importantes rara vez funcionan de esa manera. Una mejora en el empleo juvenil puede ser resultado simultáneo de políticas educativas, formación técnica, inversión privada, organizaciones comunitarias, cambios económicos y nuevas redes institucionales. La disminución de un conflicto puede provenir de años de construcción de confianza entre distintos actores. Una política pública puede surgir después de múltiples experiencias, aprendizajes y procesos de incidencia.
La transformación suele ser acumulativa, relacional y colectiva. Por eso, la pregunta “¿qué impacto produjo este proyecto?” muchas veces resulta demasiado estrecha. Necesitamos complementarla con otra: ¿a qué transformación contribuimos y qué condiciones estructurales ayudamos a modificar?
De la participación a la gobernanza compartida
Durante años confundimos articulación con convocatoria. Reunir actores es relativamente sencillo. Sobre todo cuando las causas son nobles e incuestionable la necesidad de trabajar juntos en torno a desafíos comunes ¿Quién no quiere formar parte de una alianza por la educación? Construir capacidad colectiva de decisión es mucho más difícil. Una mesa donde las prioridades ya fueron definidas, el presupuesto ya está asignado y los criterios de éxito ya están establecidos puede escuchar actores, pero difícilmente pueda considerarse una gobernanza compartida.
La colaboración transformadora nos obliga a discutir cuestiones más incómodas: quién define el problema, quién decide las prioridades, quién aporta, moviliza y/o administra los recursos, quién produce la información, quién asume los riesgos, quién evalúa los resultados y quién tiene capacidad real de modificar las decisiones. Sin algún grado de redistribución del poder, la participación corre el riesgo de convertirse en legitimación de decisiones tomadas previamente o en un espacio carente de capacidad de impacto real.
El salto es pasar de invitar actores a construir mecanismos capaces de decidir colectivamente. Y también implica reconocer algo que muchas veces dejamos fuera de los presupuestos: colaborar de verdad, no es sencillo.
Coordinar organizaciones, producir información compartida, facilitar acuerdos, administrar conflictos, sostener espacios de gobernanza y construir confianza requiere tiempo, equipos y recursos. Si creemos que los problemas complejos requieren respuestas colectivas, entonces necesitamos estar dispuestos a financiar también la infraestructura de la colaboración.
De la planificación rígida al aprendizaje y la adaptación
Los problemas complejos evolucionan mientras intentamos intervenir sobre ellos. Aparecen nuevos actores. Cambian las condiciones económicas.
Emergen conflictos. Algunas hipótesis se confirman y otras fracasan. Surgen oportunidades que no estaban previstas. Pedimos adaptación, pero penalizamos el cambio. Pedimos innovación, pero exigimos ejecutar exactamente lo planificado. Pedimos transformaciones estructurales, pero financiamos ciclos de seis o doce meses. La rendición de cuentas es indispensable. La rigidez no.
Necesitamos instrumentos que permitan aprender, revisar hipótesis, reasignar recursos y modificar estrategias con transparencia. También necesitamos aceptar algo elemental: algunos cambios importantes requieren tiempo. El financiamiento paciente y plurianual no es una concesión. Es una condición razonable para intentar transformar problemas que llevan décadas construyéndose, mutando y reproduciéndose.
Del impacto como intervención al impacto como capacidad colectiva
Quizás el cambio más importante sea dejar de pensar el impacto exclusivamente como una sucesión de intervenciones. Necesitamos proyectos. Pero también necesitamos aquello que permite que múltiples proyectos produzcan algo mayor que la suma de sus resultados. Una nueva arquitectura no consiste en hacer más eficiente el modelo existente, sino en modificar algunos de sus supuestos fundamentales. Y, sobre todo, pasar de pensar el impacto como algo que producimos sobre otros a entenderlo como una capacidad colectiva de transformar una realidad compartida (incluyéndonos a nosotros mismos como actores a transformar).
La pregunta ya no es solamente cómo hacemos mejores proyectos. La pregunta más incómoda y probablemente más importante es otra: ¿Qué tenemos que cambiar en nuestra manera de financiar, diseñar, implementar y medir para que los procesos que ayudamos a impulsar puedan sostenerse más allá de nosotros?