Perspectivas

Una mirada sistémica para el Impacto Colectivo

Una mirada sistémica para el Impacto Colectivo 349 322 Francisca Estenssoro

Durante la última década el concepto de impacto colectivo ha tomado fuerza para implementar proyectos que buscan responder a grandes retos globales (e.g. educación, pobreza, acceso al agua, cambio climático, etc.). La lógica detrás de este enfoque responde a una crítica que se hace al mundo de organizaciones sin fines de lucro y cooperación internacional, que había operado – y hasta la fecha una buena parte lo sigue haciendo – orientándose hacia la búsqueda de una gran solución qué financiar dentro de una sola organización. Aunque estos emprendimientos ciertamente han beneficiado a la sociedad, su impacto ha sido aislado.

Impacto colectivo como alternativa para promover el cambio social

En 2011, John Kania y Mark Kramer publicaron en Stanford Social Innovation Review un artículo titulado Collective Impact, que retaba el enfoque de impacto aislado. La premisa de ambos autores es que problemas complejos requieren de varios actores, provenientes de diversos sectores, para la búsqueda de soluciones de alto impacto que sean escalables. Según los autores, aunque los intentos de colaboración entre organizaciones no son nada nuevo (alianzas público-privadas, iniciativas multiactoriales, redes del sector social, colaboraciones entre entes financiadores) hasta la fecha los resultados no han sido muy exitosos. Ambos afirman que la razón principal de los fracasos en la colaboración reside en la falta de una o varias condiciones para el éxito colectivo. Según los autores las 5 condiciones del impacto colectivo son:

  • Agenda común.
  • Sistemas de Medición común.
  • Activdades de refuerzo mutuas.
  • Comunicación contínua.
  • Organizaciones de apoyo (Backbone organizations).

Aunque las 5 condiciones para el éxito colectivo descritas por Kania & Kramer resultan de mucho valor para impulsar iniciativas de impacto colectivo, existen algunos puntos que hacen que su mirada no logre representar la complejidad a la que los actores se enfrentan en la práctica, y limite el impacto potencial en términos de escala. De ahí que yo proponga algunos ajustes a su pensamiento con la adopción de una mirada más sistémica para el impacto colectivo.

En esta ocasión quiero enfocarme en el rol fundamental que el concepto de impacto colectivo otorga a las organizaciones de apoyo conocidas como Backbone Organizations, y por qué considero que dicha concepción limita el impacto y no refleja la práctica dentro de procesos de impacto colectivo de gran escala. La premisa detrás de las Backbone Organizations es que, dentro de iniciativas de impacto colectivo con diversos actores involucrados, es necesaria una organización con personal exclusivamente dedicado a planificar, gestionar y apoyar a través de facilitación, tecnología y soporte de comunicaciones, recopilación de datos e informes, y el manejo de detalles logísticos y administrativos necesarios para que la iniciativa pueda funcionar sin problemas.

Aunque en el papel el rol de las Backbone Organizations pareciera bastante lógico, empíricamente presenta una serie de problemas para abordar procesos de cambio de gran escala, ya que de cierta manera repite la lógica de aislamiento al circunscribir el impacto colectivo a una única iniciativa en donde colaboran distintas organizaciones de diversos sectores bajo una agenda común.

Un concepto amplio de redes es más cercano al día a día de las organizaciones que buscan generar impacto colectivo. Las redes se definen en términos de su informalidad, falta de límites y relaciones jerárquicas, y presentan cualidades como la espontaneidad y la flexibilidad. La red es amplia y difusa, sin embargo, la visión común aborda un problema o problemas que atañen a todos (consecuencias del cambio climático de la región X, acceso al agua en la provincia X, alto grado de contagio de la enfermedad X en la región X). Eso genera el compromiso dentro de la red, en donde pueden existir actores con intereses muy diversos (e.g. empresarios, sociedad civil, funcionarios públicos, etc.) pero que se ven convocados por una problemática en común. Al no existir una única iniciativa de cambio, sino muchas que son ejecutadas por distintos actores (en algunas ocasiones los actores participan en más de una de ellas), la red refleja de mejor manera la realidad en que los actores se desenvuelven e incrementa el potencial de escala de las soluciones de la misma. Esta mirada rompe la ilusión de “control” sobre un sistema complejo de actores que interactúan entre sí. La mirada de red para el impacto colectivo entiende que no es posible controlar a actores que están inmersos dentro de sistemas complejos y más bien entiende que para escalar el impacto los actores deben de asumir un rol de conector más que de líder; teniendo en consideración que será muy probable que una organización sea conector en ciertas ocasiones, conectada en otras o que cumpla ambos roles al mismo tiempo dentro de iniciativas distintas que trabajan dentro de una agenda común.

De esta manera, un entendimiento sistémico fomenta la dinámica de red y evita la aparición de Backbone Organizations por dos motivos. Primero, no es realista controlar una red, es algo flexible y en el momento en que se quiere controlar deja de existir. Más bien se debe fortalecer la red, eso sí, mediante figuras muy esbeltas en términos de gastos fijos (e.g. secretariados ejecutivos financiados por organizaciones/organismos internacionales que promuevan el impacto colectivo y busquen fortalecer el trabajo en redes). Segundo, en línea con el primer punto, a menudo las Backbone Organizations terminan convirtiéndose en un fin en sí mismo compitiendo por recursos que podrían ser utilizados por actores dentro de la red que se encuentren accionando impacto.

La mirada sistémica y del impacto colectivo promueve el abordaje en términos de red y permite la formulación de estructuras flexibles y cambiantes dentro de las iniciativas, donde no necesariamente una organización es siempre la ejecutora/administradora, sino que se rota estratégicamente la configuración dentro de las iniciativas para acceder a fondos dependiendo de variables tales como el expertise, capital social, etc., de las organizaciones.  La diferencia clave radica en que estas organizaciones se ven a sí mismas no como el sistema sino como una parte más del sistema, y entienden que su iniciativa no es la solución al problema sino una iniciativa más dentro de la agenda común de la red para el impacto colectivo. De ahí que estén siempre atentas a conectarse y ser conectadas con otras iniciativas/actores para escalar el impacto.

[1] Un tipo de inversión de impacto que toma conceptos y técnicas de las finanzas de capital de riesgo y la gestión empresarial y los aplica para lograr objetivos filantrópicos.

[2] BID Lab es el laboratorio de innovación del Grupo BID. Moviliza financiamiento, conocimiento y conexiones para catalizar innovación para la inclusión en América Latina y el Caribe.

José Pablo Valverde es periodista y administrador de empresas y trabaja como Líder del Área de Impacto Colectivo en Viva Idea.

Actualmente, es candidato a doctorado en la Universidad de St. Gallen, en Suiza. Su investigación se centra en comprender las redes y la dinámica de brokerage entre organizaciones que abordan grandes desafíos globales. Tiene un MBA de INCAE Business School, de donde se graduó con honores, y una Maestría en Estrategia y Gestión Internacional de la Universidad de St. Gallen. José Pablo también es Co-Fundador de Bluetools Solutions, empresa dedicada a generar herramientas digitales para abordar el impacto colectivo. Ha trabajado en empresas como P&G, Kuenhe + Nagel, Amazon y Deloitte y también ha sido profesor invitado en la Universidad EARTH, impartiendo temas relacionados con el emprendimiento. José Pablo también se desempeñó como Director de Operaciones en el Centro de Emprendimiento INCAE.

¿Cómo trabajar en red para generar impacto colectivo? 5 dificultades y desafíos

¿Cómo trabajar en red para generar impacto colectivo? 5 dificultades y desafíos 600 600 Francisca Estenssoro

Continuamos atravesando una larga crisis de desarrollo económico, ambiental y social, cuyas causas más profundas pueden identificarse desde mucho antes de la llegada del COVID-19. Los gobiernos, las empresas y las organizaciones sociales están tratando de hacer del mejor modo aquello para lo que fueron creadas, colaborando para superar la pandemia y, en muchos casos y al mismo tiempo, buscando sobrevivir.

En este contexto, pareciera ser que trabajar en red para generar impacto colectivo o propiciar cambios sistémicos abordando colaborativamente las causas de los problemas compartidos,  resulta ser un camino evidente e ineludible que necesitamos recorrer juntos y, al mismo tiempo, un desafío muy complejo dadas las circunstancias.

Las redes, sean éstas formales o informales, son un modo estructurado de hacer con otros. Se trata de un modelo organizativo dinámico a partir del cual, distintos actores independientes se proponen coordinar, enfocar y orientar sus esfuerzos individuales para generar transformaciones de manera conjunta.

Desde nuestra perspectiva, integrar una red supone el ejercicio frecuente y estructurado de dialogar, idear, planificar, hacer, compartir, aprender, innovar, evaluar, comunicar y sobre todo, “transformar junto a otros la realidad” (en perspectiva de largo plazo).  En ausencia de estas prácticas, inherentes a la colaboración en general y, al trabajo en red en particular, resulta improbable poder generar los acuerdos y las sinergias prácticas necesarias para alcanzar verdadero impacto colectivo.

Para no romantizar el concepto, es importante destacar que para alcanzar resultados que marquen una verdadera diferencia, no basta con abrazar y militar una causa compartida y con armar una red (aunque esto sea un buen comienzo). Para transformar positivamente aquello que deseamos transformar juntos resulta central intentar incidir, al mismo tiempo, en las dinámicas de relacionamiento que se dan entre los actores que integran las redes.

En tanto nodos que componen un sistema más amplio y complejo de relaciones de poder -que antecede, trasciende e incide sobre las redes específicas desde las que se intentan generar impactos concretos- las organizaciones suelen ser co-responsables de producir, reproducir o cristalizar -a partir de sus prácticas frecuentes y de sus decisiones cotidianas-, las causas de los problemas que, al mismo tiempo,  se intentan resolver formando redes específicas.

Como conclusión, trabajar en red supone un buen ejercicio para generar impacto colectivo o propiciar cambios sistémicos abordando al mismo tiempo, e intentando transformar positivamente, los problemas y oportunidades del entorno, las organizaciones que integran las redes y las dinámicas de relacionamiento que se dan entre las mismas (por dentro y por fuera de la red).

Cinco dificultades y desafíos
Podríamos mencionar algunas dificultades muy vinculadas unas con otras.

1)  Pasar a la acción -porque sin acción no hay transformación-. Es decir, superar las instancias de diálogo y planificación participativa para pasar a la verdadera acción colectiva. Diversos grupos o redes multiactorales se quedan a mitad de camino y, si bien el valor en sí de reconocerse interdependientes y, de compartir la necesidad, urgencia, voluntad y relevancia de “estar juntos” no se cuestiona, lo que se busca aquí, es poder “hacer juntos” con una intencionalidad de cambio muy concreta.

2) Agregar valor a las organizaciones que integrantes de la red. Una red que no agrega valor tangible a sus integrantes está destinada a desaparecer. Una red es tan fuerte como lo sean su propósito, sus nodos, sus interacciones y sus resultados. La integración de enfoques sectoriales, requieren elevados niveles de capital social y la gestión asociada, si bien es sumamente atractiva, no siempre es sencilla ni está libre de tensiones y de conflictos de intereses. En este contexto, el rol de un articulador (responsable de sostener, dinamizar y potenciar la red) se torna fundamental.

3) Movilizar y disponer de recursos suficientes. La pregunta obligada, una vez manifestado el deseo de integrar una red, es la siguiente: ¿Cómo vamos a obtener o generar los recursos económicos y el tiempo extra que necesitamos destinar para alcanzar resultados colectivos sin perder de vista los desafíos de cada organización? En la mayoría de los casos, los recursos para hacer en red son escasos, no están al alcance del colectivo, están concentrados en pocas manos o no quieren ser compartidos. Las preocupaciones, los diagnósticos, las ideas y los deseos de cambio en red se comparten, en general, más fácilmente.

4) Generar resultados e impacto. Las redes necesitan poder alcanzar resultados medibles y con algún grado de vinculación evidente y atribuible al accionar del colectivo para que las mismas resulten pertinentes, relevantes y, en ultima instancia, sostenibles. Resulta importante aquí contar con una teoría de cambio compartida o, al menos, con un modelo de acción colaborativa, lo más realista ,sencillo y operable posible que permita saber donde estamos y hacia donde vamos y, luego, saber si estamos cerca o lejos de alcanzar las metas comunes. Sin resultados las redes pierden fuerza y sentido.

5) Dedicar tiempo a analizar y comprender nuestras propias redes para lograr que funcionen como necesitamos que lo hagan. Algunas redes no generan transformaciones colectivas, aunque se lo propongan, porque simplemente no funcionan en la práctica como tales. La gran mayoría de las organizaciones están inmersas en redes, aunque pocas veces sabemos a ciencia cierta, si estos espacios colaborativos, desde lo que buscamos transformar juntos la realidad, resultan ser más eficientes, efectivos y/o transformadores. A veces, no lo sabemos porque no dedicamos tiempo suficiente a analizar por qué y cómo estamos haciendo las cosas. No basta con ser red si no hacemos en red.

 

Desafíos en torno a la Gestión Asociada de proyectos Culturales y Científicos

Desafíos en torno a la Gestión Asociada de proyectos Culturales y Científicos 600 600 Silvio Dal Buoni

Martin Oliver es director ejecutivo de la Fundación Williams, una organización sin fines de lucro creada en 1943 con el propósito de fomentar el desarrollo  de la ciencia y la cultura en Argentina. En 2017, junto a Potenciar, crearon el Laboratorio de Innovación Cultural y Científica (LAB), un espacio pensado y diseñado para que las organizaciones argentinas de la cultura y de la ciencia ensayen nuevas formas de crear y de actuar colectivamente. Desde el LAB ya se impulsaron 11 capítulos temáticos (redes), se alcanzaron 76 organizaciones y se financiaron, implementaron y acompañaron 14 proyectos colaborativos.

Quienes trabajamos colaborativamente en el desarrollo de proyectos culturales y científicos tendientes a mejorar la calidad de vida de las personas somos poco propensos a elaborar teorías. Eso es muy saludable. Si bien existen recomendaciones a priori pasablemente sofisticadas para encarar proyectos de impacto colectivo y gestión asociada, el hecho clave sigue siendo la implementación práctica reiterada.

Al hacerlo no es conveniente seguir al pie de la letra las recomendaciones teóricas del gurú de moda o las de cualquier sonriente mercader de vapores evanescentes. Lo único que necesita un equipo técnico de implementación es una fuerte dosis de sentido común, lógica elemental, creatividad, y respeto por las ideas del prójimo. Las teorías en este terreno no son ni más ni menos que la formalización, más o menos seductora, de lo que cada uno de nosotros hace naturalmente a medida que profundiza por la experiencia el conocimiento de su oficio. Es interesante en este sentido que Potenciar proponga una metodología, una guía flexible de trabajo y no una teoría que hay que seguir sí o sí a ciegas y a rajatabla para alcanzar resultados colectivos de triple impacto. Los pasos para generar trabajo colaborativo efectivo se van conversando y trabajando entre los equipos de las organizaciones aliadas.

¿Por qué gestionar proyectos asociadamente en ciencia y en cultura? La idea principal fue salir de la lógica de la competencia para optimizar el uso de los fondos y ampliar la escala (ganar mayor impacto a nivel sectorial). En nuestra experiencia, esto puede lograrse. Los recursos que podrían haberse invertido en una iniciativa individual o de acuerdo al criterio de una sola organización, se asignan participativamente y traccionan el accionar de varias organizaciones. 

Los nuevos grupos de trabajo que se crean son capaces de hacer una diferencia en su área de interés, y generar ideas originales (en el mejor de los casos). Pero la originalidad de las ideas no es, probablemente, el principal motivo de esa diferencia que genera la gestión asociada. Innovar no es fácil. Lo que hace la diferencia es el capital de destrezas y saberes individuales y organizacionales que se ponen a disposición del objetivo compartido.

Pero ni el camino ni los resultados de la gestión asociada son siempre un lecho de rosas. Se pierde, por ejemplo y en alguna medida, la libertad creadora de un individuo o una organización en su máxima expresión. El riesgo que uno está dispuesto a tomar puede sobrepasar los límites dentro de los que se siente cómodo otro. Una visión genial e innovadora puede no comunicarse bien o encontrar demasiadas resistencias en el conservadurismo de los demás. No es una pérdida menor, y la lógica colaborativa llevada al extremo corre el riesgo de transformarse en un colectivismo absorbente y homogeneizante. Todo grupo, toda red, a veces puede encorsetar a los más osados. Lograr la disrupción colectiva (que sería el equivalente al genio creador individual) sería el nirvana del diseño participativo. En lo personal, nunca la ví, pero hubo ocasiones en las que pude vislumbrar la posibilidad. 

El trabajo colaborativo es más lento que el individual. Cuesta ponerse de acuerdo, elaborar una visión compartida, generar confianza. Puede haber roces, debates interminables, peleas incluso, gente que abandona, y grupos con los que ni siquiera se puede empezar a trabajar por las diferencias de concepción que existen desde una mera reunión informativa.

Los grandes egos también atentan contra la gestión asociada. El deseo de protagonismo y figuración individual no son compatibles con este tipo de propuestas. Normalmente, el que busca una ventaja extremadamente personal, o bien abandona rápidamente detonando o no el grupo, o bien depone su divismo y se pone a trabajar aceptando a los demás.

Otro problema que suele aparecer al gestionar proyectos asociadamente en disciplinas o espacios culturales es la baja capacidad operativa y la escasa formalidad de las organizaciones. Esto las devuelve al terreno del paternalismo del que se apunta a escapar. Encontramos poca experiencia en gestión administrativa y financiera básica, y muchas veces incluso hay ausencia de formalidades mínimas para recibir y gestionar recursos. Las organizaciones del ámbito científico no tienen esta dificultad ya que tienen una perenne trayectoria de recepción y ejecución de subsidios (y unidades administrativas creadas ex profeso).

Pero es justo reconocer que estos desafíos y complejidades poco a poco se van superando con el correr del tiempo, y se van transformando en acción conjunta provechosa y efectiva. El proceso forma efectivamente un grupo que atraviesa una experiencia enriquecedora desde lo técnico y lo personal, y, más importante aún, deja tendida una red de actores que se puede reactivar contando ya con un capital de confianza y experiencia previa muy valioso.

Estrategias de desarrollo local con perspectiva de género

Estrategias de desarrollo local con perspectiva de género 600 600 Silvio Dal Buoni

En los últimos años, la necesidad de abogar por la efectiva igualdad de género ha ido ganando una poderosa fuerza en la agenda pública, logrando consolidarse como uno de los grandes retos que diferentes agentes sociales -personas, organizaciones sociales, empresas y gobiernos-, buscan abordar, sea de manera individual o colectiva.

Sin embargo, al tratarse de un tema transversal (que intersecta y constituye las diferentes dimensiones de la vida personal y colectiva, desde dimensiones subjetivas/percepciones, actitudes, comportamientos y objetivas/materiales) y que, por tanto, afecta todas las dinámicas y relaciones sociales, en algunas ocasiones puede presentársenos como un reto demasiado grande, ambicioso o abstracto como para ser incorporado dentro de nuestras estrategias de intervención comunitaria orientadas al desarrollo local.

No obstante, es posible delinear algunos aspectos o puntos clave que podemos tomar en consideración para que nuestras actuaciones puedan arribar a buen puerto y resulten transformadoras no sólo desde la intención, sino fundamentalmente desde la práctica.

En esta nota, recogemos 5 de ellas:

1) Manifestaciones locales de la desigualdad de género.

El primer paso de cualquier iniciativa orientada a promover el desarrollo local es conocer, reconocer y comprender las situaciones de desigualdad de género que existen en cada comunidad.

Esto significa conocer en profundidad la comunidad en la que trabajaremos y dilucidar aquellas expresiones o materializaciones específicas de desigualdad de género que se dan en el seno de las mismas.

2) Percepción local de las manifestaciones de la desigualdad de género.

El análisis “desde afuera” no alcanza para poder diseñar un abordaje que integre la perspectiva de género: debemos también conocer e incorporar el modo en que esas materializaciones locales de desigualdad son interiorizadas, percibidas o “leídas” por sus propi@s habitantes.

Esto es, preguntarnos si vivencian (y cómo vivencian) la desigualdad dentro de su propia comunidad las mujeres, los varones y las identidades disidentes.

De este modo, podremos conocer nuestro punto de partida y construir escenarios de cambio no sólo deseables, sino también posibles y alineados con la realidad local.

3) Trabajar con las mujeres es importante, pero no suficiente.

Si nuestra estrategia está orientada a fomentar, entre otros aspectos, la participación de la propia comunidad y su involucramiento en procesos de cambio, inclusión y desarrollo local desde una perspectiva de género, debemos tener en cuenta que incluir y trabajar con las mujeres es importante (y fundamental), pero de ningún modo suficiente.

Si entendemos la desigualdad de género como un conjunto de dinámicas sociales de poder y dominación de un género (masculino) por sobre otros (femenino, identidades disidentes), trabajar exclusivamente con uno de ellos permitirá sensibilizar, concienciar y transformar algunas aristas de la realidad, pero no modificará sustancialmente el tejido social en la que estas aristas están inmersas ni modificará sustancialmente las modalidades de interacción que, muchas veces, producen y reproducen en la práctica las desigualdades de género.

Por tal motivo, tan importante como trabajar por la inclusión y empoderamiento de las mujeres e identidades disidentes con dichos colectivos, es trabajar en la construcción de nuevas masculinidades que fortalezcan (y en algunos casos, habiliten) la realización material de dicho empoderamiento.

4) Condiciones de posibilidad

Un primer elemento que es importante que consideremos tiene que ver con la participación e involucramiento de la comunidad. Es decir, trabajar con y desde el interés, deseo, motivación y percepción de la propia comunidad sobre sus propios problemas y oportunidades de desarrollo es un elemento clave para garantizar, al menos, dos cuestiones clave: 1) que los problemas y oportunidades identificados, así como las estrategias para abordarlos, son realmente sentidos y compartidos por sus pobladores y organizaciones; 2) que las iniciativas impulsadas sean efectivamente transformadoras, apropiadas por la comunidad local y sostenibles en el tiempo, elemento que sólo resulta factible en la medida en que logremos involucrar y participar a los actores locales.

Sin perjuicio de lo anterior, y en línea específica con la temática “género y desarrollo local”, nos encontramos con que, en muchas ocasiones, buenas e innovadoras ideas terminan chocando con barreras a la hora de su implementación: las instituciones locales, las infraestructuras comunitarias disponibles, la división del trabajo y las dinámicas internas o manifestaciones de desigualdad específicas de cada comunidad, se constituyen como condiciones de posibilidad a las que debemos prestar especial atención.

A la hora de generar propuestas concretas de trabajo en una comunidad, en perspectiva de género ¿Nos preguntamos cómo vivencian estos temas mujeres, identidades disidentes y varones? ¿Nos preguntamos cómo han sido, como son y como podrían transformarse las dinámicas de relacionamiento entre los géneros en relación con el perfil y potencial de desarrollo social, económico, político, cultural y ambiental de cada territorio? ¿Nos preguntamos si existen espacios de poder y/o de toma de decisiones importantes para el territorio que operan bajo una lógica de dominación? ¿Si las mujeres o identidades disidentes quieren lo que estamos proponiendo? ¿Nos preguntamos si algún colectivo o grupo de la comunidad se resentirá de algún modo frente a determinadas propuestas? ¿O si generará una nueva tensión que no existía en el territorio? ¿O acaso cómo están distribuidas las tareas y trabajos entre varones y mujeres y cuál es la disponibilidad de tiempo de acuerdo al género? ¿O si existen las infraestructuras comunitarias

necesarias para garantizar una distribución del tiempo más equitativa (como guarderías, bibliotecas, escuelas, etc.)?

Respondernos estos interrogantes es una buena manera de ayudarnos a definir y adaptar propuestas de modo tal que resulten viables y transformadoras.

5) No somos superpoderos@s.

El reconocimiento de nuestra potencialidad de impacto, de nuestras capacidades y nuestro ámbito de intervención, así como del punto de partida en que nos encontramos, tanto como generar propuestas acordes a la capacidad de respuesta y abordaje de nuestra propia organización, del entorno comunitario y de las instituciones locales y no locales, deben ser brújulas que guíen tanto el diseño como la implementación de estrategias, de modo de permitirnos mitigar el riesgo de producir efectos negativos no deseados que resultan posibles en cualquier intervención social.

Organizaciones de Nuevo Paradigma y Gestión Sostenible

Organizaciones de Nuevo Paradigma y Gestión Sostenible 600 600 Silvio Dal Buoni

En 1987 la ONU publicó el Informe Brundtland que define el término  de “Desarrollo Sostenible” (o sustentable) como aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones. Este documento, encargado a la ex primer Ministra de Noruega Gro Harlem Brundtland, se ha convertido en el hito fundacional del Desarrollo Sostenible que busca dejar de poner en peligro los sistemas naturales que sostienen la vida en la Tierra.

¿Por qué tuvimos -como humanidad- que acuñar el concepto de Desarrollo Sostenible ? Porque desde la Revolución Industrial hemos ido construyendo un sistema de producción basado en la sobreexplotación de los recursos naturales, el consumo y la acumulación (de bienes y capitales). El desarrollo sostenible pone entonces en el centro de nuestro modelo socio-productivo el cuidado de la naturaleza para asegurar la conservación de nuestra especie y nuestro planeta.

El Informe Brundtland dio lugar a un gran número de hitos de nuestra historia contemporánea entre los que se encuentran la Cumbre de Río de ‘92, las Conferencias de la Partes para el Cambio Climático (COP) y los Objetivos del Milenio reemplazados en 2015 por los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS). Paralelamente, y motivados por esta nueva visión de desarrollo, en el sector privado surgieron las empresas sociales cuyo máximo referente a nivel global es Sistema B y las empresas tradicionales incorporaron en sus agendas programáticas la Responsabilidad Social Empresaria y la triple cuenta de resultados con el surgimiento de la Global Reporting Initiative. A su vez, en el sector social las Fundaciones y ONGs comenzaron a profesionalizarse -dejando atrás una visión filantrópica puramente altruista-  trabajando cada vez más hacia un modelo de gestión sostenible impulsando agendas programáticas en torno al desarrollo económico, social y ambiental de las poblaciones que se encuentran en situaciones de vulnerabilidad. Este ecosistema de actores conforman lo que llamamos Organizaciones de Nuevo Paradigma. 

Las Organizaciones de Nuevo Paradigma son aquellas organizaciones que crean valor sostenible en 6 dimensiones: Valor Económico, Valor Social, Valor Cultural, Valor Ambiental, Valor Público y Valor Cívico-Ciudadano. Tomemos un ejemplo cercano: Potenciar es una Fundación sin fines de lucro por lo tanto es una organización que tiene su foco en la creación de valor social sostenible. Se espera entonces que genere dividendos sociales pero al mismo tiempo en su gestión acompaña y promueve las otras 5 dimensiones de creación de valor.

¿Cómo logramos la creación de valor sostenible desde las organizaciones? Toda organización posee una estrategia para poder cumplir con su propósito de transformación de la realidad. Una Organización de Nuevo Paradigma posee una estrategia concebida desde el paradigma de la sustentabilidad y de la regeneración. Gestionar de forma sostenible implica un modelo de gestión que tiene dos dimensiones: la gestión por objetivos y la gestión por subjetivos.  

Los objetivos definen aquello que hay que hacer y los subjetivos definen cómo alcanzarlos ya que no se trata de lograr los objetivos a cualquier costo. En un modelo de gestión sostenible la variable de ajuste puede ser el tiempo, la calidad o el dinero pero nunca la alegría ni la dignidad de las personas.  La gestión por objetivos corresponde al paradigma organizacional tradicional donde prevalece el cumplimiento de los objetivos y la mirada de corto plazo sin poner real atención en el modo en que se alcanzan dichos objetivos ni las posibles externalidades negativas. La gestión por subjetivos implica que las organizaciones puedan alcanzar los objetivos y metas fijadas poniendo especial atención en la forma en la que se alcanzan y de qué modo se establecen los vínculos entre las personas, las organizaciones y éstas últimas con el ambiente. De este modo, las Organizaciones de Nuevo Paradigma contribuyen no sólo a aumentar sus niveles de sostenibilidad sino también los de la sociedad en su conjunto.

La mirada del desarrollo sostenible y la gestión sostenible representan entonces un cambio de paradigma que la sociedad en su conjunto -es decir el sector público, privado y social así como también los ciudadanos de a pie- debe abrazar e impulsar de forma colaborativa y participativa si queremos como humanidad lograr un desarrollo económico que sea respetuoso de las personas, el ambiente y la naturaleza. 

Desde Potenciar asumimos el desafío de ser una Organización de Nuevo Paradigma ya que entendemos el altísimo grado de interdependencia y corresponsabilidad que existe entre todos los actores y sectores de la sociedad al a hora de trabajar en procesos de inclusión que promuevan una verdadera igualdad de acceso a las oportunidades. Buscamos ser una plataforma de Impacto Colectivo que respeta la capacidad de carga de los ecosistemas y de las personas. Porque cuidar al ambiente y a las personas que habitan en él significa cuidarnos a nosotrxs mismxs.

1. La creación de valor público está relacionada con los bienes públicos que normalmente corresponden a las facultades y responsabilidades de los Estados y gobiernos como la educación o la salud pero también la creación de parques nacionales o el desarrollo de bibliotecas.

2. La creación de valor cívico ciudadano está relacionada con bienes sociales intangibles como la consolidación de la democracia y sus instituciones, la cultura de paz, la ética del cuidado, la defensa de los derechos humanos, el respeto de la diversidad y las minorías, impulsadas a partir de la Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948. 

Hablemos de Redes y Gestión Asociada

Hablemos de Redes y Gestión Asociada 600 600 Silvio Dal Buoni

Sabemos que el mundo y sus problemas y oportunidades de desarrollo están más interconectadas que nunca y que para lograr el crecimiento sostenible que anhelamos y necesitamos resulta fundamental coordinar políticas, programas y proyectos. Es evidente también, la necesidad de contar con estructuras más flexibles, eficientes y efectivas de organización multiactoral que resulten verdaderamente capaces de alcanzar resultados relevantes de manera colectiva. Una de estas formas son las redes.

Formar parte de una red supone la voluntad de pensar, planificar, hacer, aprender, evaluar y comunicar con otros. En este sentido y, partiendo de una definición básica y sencilla, una red es un modo, más o menos espontáneo, de encontrarse, compartir, colaborar y organizarse para alcanzar juntos resultados superadores que con el accionar en solitario no es posible. Se trata de una de las tantas formas de participación social con la potencialidad de propiciar la generación de escenarios de diálogo, planificación, acción y transformación colectiva. Es por ello que desde POTENCIAR… potenciamos redes.

En el seno de una red, distintas personas u organizaciones, interconectadas intencionalmente entre sí, trabajan juntas para resolver problemas comunes (propios del grupo o de terceros), generar resultados superadores (al accionar individual) o para incidir e impactar positivamente y de forma colectiva en la economía, la sociedad o el ambiente.

Desde POTENCIAR creamos, apoyamos y fortalecemos redes conformadas por múltiples actores de dos tipos:

1) Redes conformadas por organizaciones de base territorial (grupos de actores que trabajan juntos para desarrollar sus comunidades y mejorar las condiciones de vida de las personas que viven en ellas). Es decir, trabajan localizadas.

2) Redes conformadas por organizaciones que promueven causas comunes (grupos de actores que trabajan juntos para resolver problemas que afectan a determinados colectivos). Es decir, trabajan deslocalizadas.

Desde ya, existen diversas combinaciones, entre uno y otro tipo de redes dependiendo de sus carteras de iniciativas y proyecto y del modo en que las agendas temáticas dialogan con las agendas territoriales. Asimismo, las redes pueden ser sectoriales o estar conformadas, en algunos casos, por organizaciones provenientes del sector público, privado y de la sociedad civil.

Las redes se caracterizan por su flexibilidad y dinamismo, son espacios de colaboración generalmente abiertos y descentralizados a los que, se pueden ir sumando nuevos actores, nuevas voces, desafíos comunes, iniciativas, propuestas y recursos. Las redes suelen tener mayores posibilidades de adaptarse al contexto, crecen y decrecen, se redefinen, se transforman, y se van construyendo y deconstruyendo y reconstruyendo paso a paso generando con frecuencia prácticas de relacionamiento nuevas o diferentes

Una red con fuerte presencia de capital social se caracteriza por la confianza entre sus miembros, la existencia de relaciones de reciprocidad, coordinación y cooperación, la posibilidad de definir metas comunes y alcanzar resultados colectivos, la existencia de mecanismos de diálogo, sociabilidad y asociatividad.

Al trabajar en red se generan mayores sinergias, es decir, se integran elementos que dan como resultado algo mayor que la simple suma de las partes. Trabajando en red se genera mayor legitimidad, se consideran e incorporan una mayor cantidad de puntos de vista y se capitalizan las experiencias individuales en beneficio del colectivo y viceversa. Del mismo modo, en general, las soluciones colectivas se sustentan en acuerdos y consensos por lo que los proyectos terminan siendo más realistas y realizables

En una red no todos los integrantes son iguales ni tienen los mismos objetivos institucionales. Una red es justamente un grupo de actores diversos por lo que las organizaciones pueden vincularse con otras organizaciones que hacen un realizan un trabajo complementario y desarrollar perspectivas y prácticas innovadoras.

La integración de enfoques sectoriales, requieren elevados niveles de capital social y de consenso y la gestión asociada (hacer con otros) propia de etapas avanzadas de los procesos de organización social y de colaboración multisectoriales no siempre es sencilla. Los procesos se complejizan en la medida que las instancias de diálogo e intercambio evolucionan hacia instancias de planificación, colaboración, cooperación o co-gestión.

Desde POTENCIAR ponemos énfasis en el proceso de construcción de los espacios de diálogo, planificación y acción colectiva asegurando la prevalencia de visiones compartidas de desarrollo a partir del propósito e intereses de cada organización, la presencia de objetivos y metas comunes, la estructuración de diversas formas de coordinación a nivel estratégico y operativo, la implementación de acciones y proyectos comunes y la definición de mecanismos para medir, evaluar y visibilizar los resultados obtenidos.

A lo largo de nuestro trabajo hemos identificado y caracterizado distintos tipos de redes y hemos generado mecanismos para fortalecerlas y para que cada grupo pueda darse a sí mismo el mejor modelo posible permitiéndole alcanzar los resultados que se proponen de forma ágil y pertinente.

– PROTO-RED Existen un número de organizaciones y/ o personas llevando a cabo tareas en un mismo ámbito de interés, sin vínculos formales para la consecución intencionada de un propósito en común que, sin embargo, advierten y manifiestan la necesidad, deseo o intencionalidad de conocerse, dialogar y trabajar en conjunto.

– RED SIMBÓLICA. Las organizaciones se sienten parte de un espacio en común, existen algunos acuerdos básicos, voluntad de articulación e instancias de planificación conjunta, en general informales o esporádicas. Sin embargo, no trascienden los intereses particulares o sectoriales y sólo en algunos casos se llevan a la práctica iniciativas de colaboración.

– RED OPERATIVA. Existe articulación de actores para alcanzar objetivos comunes. Las organizaciones cooperan habitualmente trascendiendo los intereses individuales. La relación supone un plan en común, la definición de roles, funciones y la movilización de recursos para el logro de objetivos compartidos por la red.

– RED FORMALIZADA. Existe articulación entre actores para alcanzar objetivos comunes de forma consciente, intencionada y planificada en perspectiva de mediano y largo plazo. La relación entre las organizaciones se ha formalizado y existe un modelo de gobernanza, que brinda previsibilidad a los procesos de toma de decisiones que inciden sobre el funcionamiento de la propia red.

– RED SUSTENTABLE . La red demuestra capacidad de sostenerse en el tiempo y de llevar adelante iniciativas comunes alcanzando resultados de impacto colectivo. Existe articulación constante, un funcionamiento fluido, mecanismos de reciprocidad generalizada y pautas relacionadas a la promoción del bienestar colectivo. La red se ha legitimado, cuenta con mecanismos de autogestión, moviliza recursos, alcanza resultados y los comunica.

Los territorios funcionales como unidades de desarrollo en la era post pandemia

Los territorios funcionales como unidades de desarrollo en la era post pandemia 600 600 Silvio Dal Buoni

¿Cuál es la importancia de incorporar una mirada amplia a la hora de definir intervenciones territoriales? ¿Por qué es necesario ir más allá de la dimensión político – administrativa para generar transformaciones locales? ¿De qué estamos hablando cuando hablamos de territorios y abordajes funcionales?

Existe hoy en día, en estos tiempos pandémicos y post pandémicos que vienen evidenciando notablemente las desigualdades territoriales, la necesidad de repensar el concepto de desarrollo a partir de la “vuelta a lo local”. Esta visión, si bien no es nueva, vuelve a poner en discusión no sólo el modelo económico de las sociedades modernas, sino también la construcción de las políticas públicas y el status quo. En el nuevo contexto mundial, se vuelve necesario, y casi obligatorio, volver al origen, la unidad territorial, para poder pensar, construir y diseñar, modelos alternativos de desarrollo construidos y planificados sobre bases sólidas y tangibles sustentados en las capacidades y potencialidades de los territorios.

También constituye una necesidad imperiosa que sean los propios actores territoriales de los diferentes sectores, el público, el privado y el social, quienes lideren los procesos. Que sean ellos, desde sus realidades particulares, sus historias, sus culturas, sus lazos de articulación con otros, sus motivos para hacer o dejar de hacer, sus ganas y también sus imposibilidades y temores, los que tomen la posta e inicien el proceso de transformación hacia nuevas formas de desarrollo más sustentables. 

El desarrollo requiere entonces de motores en marcha, de visiones compartidas entre los actores territoriales, de una construcción superadora, integradora de lo social, lo económico y lo ambiental.

El desarrollo, así pensado, implica también conocerse, estar informados y estar conectados. Una comunidad debe “conocerse” y a partir de esa toma de conciencia sobre su realidad puntual comenzar a pensar juntos modelos de acción transformadores y alternativos capaces de incidir directamente en la calidad de vida de las personas. Asimismo, no basta con “conocerse” para poder desplegar su potencial. El mundo globalizado exige que los territorios puedan observarse en perspectiva, es decir, en interacción con otros de acuerdo con su funcionalidad.

El concepto de territorio funcional aparece para complementar esta nueva forma de pensar el desarrollo. El mismo refiere a unidades geoespaciales caracterizadas por contener, hacia su interior, una alta frecuencia de interacciones económicas, sociales y culturales entre sus habitantes, sus organizaciones y sus empresas, como bien pueden ser, por ejemplo, los mercados laborales, los mercados de bienes y servicios, las redes sociales, la identidad étnica o cultural, y, también, la organización político-administrativa del estado que crea espacios de servicios públicos. Visto desde esta óptica, un conjunto de localidades pueden ser parte de un mismo territorio funcional, si las personas que viven ahí se desplazan principalmente entre ellas para trabajar, para acceder a servicios públicos y privados, para comprar y vender, o para interactuar con las personas y organizaciones que hacen parte de su red social.

Como es evidente, estas interacciones requieren y son facilitadas por infraestructura y servicios que permiten el movimiento y la comunicación entre personas y organizaciones y el intercambio de bienes y servicios. Los territorios funcionales son, entonces, superadores de la unidad, de la localidad o la ciudad, implican una concepción más amplia, un tanto más general y dinámica del ordenamiento  político administrativo del territorio.

Pensar en clave de territorio, de capacidades y potencialidades de ese territorio constituye el gran desafío para el desarrollo en los tiempos pandémicos y post pandémicos. 

Pensar en clave de territorios funcionales, entendiendo que somos partes indivisibles del todo, integrados, en constante movimiento y articulación, constituye la utopía del desarrollo. El camino que va desde la singularidad, en interacción con otros, a lo deseado puede, en este contexto tan marcado por la incertidumbre, ser un ancla sobre la cual comenzar a deconstruir las desigualdades espaciales y los cambios que ello genera en los territorios a nivel social, económico y ambiental.

Desarrollar Capacidades para generar Impacto Colectivo

Desarrollar Capacidades para generar Impacto Colectivo 600 600 Silvio Dal Buoni

Las capacidades colectivas surgen, en general, de asociaciones voluntarias entre múltiples actores y desde POTENCIAR, entendemos que, para generar impacto colectivo, las mismas deben identificarse, caracterizarse, desarrollarse y fortalecerse de manera consciente, intencionada y planificada. Es por ello que invertimos tiempo y recursos para incrementar los conocimientos, las habilidades y las capacidades de participación, decisión, acción, transformación e incidencia de los grupos de organizaciones que acompañamos. 

El enfoque de las capacidades, concebido por Amartya Sen en los años 80, proporcionó las bases del desarrollo humano promovido por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Según el PNUD,  desarrollar capacidades supone “procesos mediante los cuales los individuos, grupos, organizaciones, instituciones y sociedades incrementan sus habilidades para realizar funciones esenciales, resolver problemas, definir y lograr objetivos y entender y responder a sus necesidades de desarrollo en un contexto amplio y de manera sostenible.” 

En este sentido, a la hora de comenzar a trabajar en un territorio o con un colectivo de organizaciones nuevas, efectuamos una primera medición de las capacidades existentes con el propósito de conocer la línea de base o punto de partida y definir en conjunto planes de acción para el fortalecimiento e incidencia sobre las mismas. 

A lo largo del proceso de desarrollo de capacidades, que dialoga permanentemente con los planes, proyectos e iniciativas implementadas por los grupos, se van monitoreando los avances y, al finalizar las intervenciones planificadas, se evalúa junto a los participantes, cómo, por qué y cuánto se han desarrollado sus capacidades para generar impacto colectivo. 

Los grupos de capacidades más importantes, que se consideran y fortalecen son 15, transversales a todos los procesos, territorios y agendas temáticas en tanto funcionan como “potenciadoras clave” de muchas otras capacidades acelerando, profundizando  y  garantizando procesos efectivos de desarrollo territorial, gestión asociada e impacto colectivo. 

  1. DETECTAR OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS COMUNES: “Capacidad para reconocer colaborativamente y con realismo problemáticas y oportunidades en el entorno;  identificar y analizar causas y efectos; obtener y compartir datos y evidencias e identificar posibles soluciones colectivas.”
  2. INCLUIR PLENAMENTE a los DESTINATARIOS: “Capacidad de convocar, movilizar, incluir e interactuar con los destinatarios directos del accionar del grupo de  organizaciones, sumándolos desde un principio, asegurando que tengan voz y voto, que se apropien de las iniciativas y que asuman un rol activo y protagónico en las implementaciones.”
  3. INSPIRAR, MOTIVAR, GENERAR CONFIANZA Y MOVILIZAR: “Capacidad para informar, sensibilizar, motivar y movilizar a personas y organizaciones buscando que contribuyan a la consecución de los objetivos comunes.” 
  4. COMUNICAR Y POSICIONAR: “Capacidad de expresar conceptos e ideas de interés  común asegurando la transmisión clara y pertinente de información y construyendo una identidad sólida y un posicionamiento adecuado.” 
  5. VINCULARSE ESTRATÉGICAMENTE : “Capacidad para establecer relaciones relevantes y valiosas, de diálogo, interacción, participación y cooperación con el Estado, el sector privado y el sector social, compartiendo información, conocimiento y recursos, promoviendo el diálogo, la convergencia y armonizando intereses y contribuyendo activamente al logro de objetivos comunes.”
  6. HACER JUNTOS: “Capacidad para establecer y ensayar modelos concretos de gestión asociada y de articulación estratégica, funcional y operativa para que distintos actores aborden de forma conjunta problemas comunes y/o socialmente complejos”.
  7. ADAPTARSE y CO-INNOVAR: “Capacidad para aportar nuevas ideas, propuestas alternativas, identificar mejoras, transformar procesos existentes, entre otros. Implica idear soluciones nuevas y diferentes para aprovechar oportunidades existentes o resolver problemáticas o situaciones recurrentes de forma creativa y realista”.
  8. ADOPTAR HERRAMIENTAS de GESTIÓN ÚTILES: “Implica buscar información que pueda transformarse en conocimiento, estar dispuestos a adoptar, adaptar, generar y utilizar herramientas y técnicas de gestión asociada adecuadas a los desafíos del grupo.”
  9. MOVILIZAR e INVERTIR RECURSOS: “Capacidad de identificar, movilizar,  obtener y gestionar colaborativamente los recursos necesarios para implementar proyectos e iniciativas concretas y para sostener el trabajo colectivo.”
  10. INCREMENTAR LOS RESULTADOS INDIVIDUALES Y COLECTIVOS: “Capacidad de orientar las acciones individuales y del grupo en una dirección común acordada, fijando objetivos comunes, brindando seguimiento, definiendo hitos y logros compartidos, propiciando instancias de evaluación y de aprendizaje organizacional”.
  11. EVALUAR RESULTADOS: “Capacidad para diseñar e implementar modelos de evaluación, realizar seguimiento de la evolución en la ejecución, generando indicadores de proceso, resultados e impacto y actuando con agilidad como grupo ante las posibles desviaciones que tengan lugar con respecto a lo planificado colectivamente”.
  12. PLANTEAR ESCENARIOS DIVERSOS: “Capacidad de definir supuestos, detectar tendencias, visualizar escenarios, gestionar riesgos y delinear estrategias comunes para abordar problemas emergentes”.
  13. SUSTENTAR “Capacidad para alcanzar la autonomía y sustentabilidad (económica y social), de diseñar e implementar modelos de gobernanza acordes al perfil de cada grupo y mecanismos de toma de decisión adecuados en perspectiva de mediano y largo plazo”.
  14. ESCALAR:  “Capacidades  para crecer, incrementar el alcance e impacto, y llegar a más beneficiarios, sin perder de vista la consecución de sus objetivos, la calidad de las prestaciones y la permanencia de los resultados obtenidos”.

15.REPLICAR: “Capacidad de adaptarse a un nuevo contexto, de desarrollarse de manera exitosa en otro territorio o con otra red de actores conservando y adaptando la estructura programática, el modelo de gestión, los aprendizajes y las herramientas desarrolladas”.

El poder de hacer juntos: ¿Cómo trabajar en una misma dirección, alcanzar resultados superadores y no frustrarse en el intento?

El poder de hacer juntos: ¿Cómo trabajar en una misma dirección, alcanzar resultados superadores y no frustrarse en el intento? 600 600 Silvio Dal Buoni

Las Organizaciones de la Sociedad Civil, el Estado y las empresas, vienen constituyendo alianzas desde hace ya mucho tiempo y, cada vez con mayor frecuencia y desde distintos espacios, se destaca la necesidad de trabajar de forma mancomunada para resolver los problemas más importantes de nuestro tiempo. Generar redes colaborativas de múltiples actores que además resulten efectivas y sustentables no es tarea sencilla, pero con intencionalidad, cierta rigurosidad metodológica, recursos económicos y técnicos y perseverancia, se puede generar un gran impacto. Casi siempre, las propuestas de articulación logran un alto grado de adhesión inicial.

¿Qué organización, comprometida con el bien común y con el desarrollo sustentable de su país, se opondría a reunirse con otras para luchar contra la pobreza, la exclusión y la desigualdad? Todavía más, ¿se negarían a sumarse si la propuesta tuviera que ver, además, con idear de manera participativa un plan concreto con una serie de objetivos más tangibles, orientados, por ejemplo, mejorar las condiciones de vida e incrementar las oportunidades de los niños y niñas de nuestro país? ¿Y si la propuesta tuviera que ver con trabajar en perspectiva multisectorial y muldisciplinaria en aquellas comunidades más vulnerables y postergadas?

Pocas organizaciones, políticos, funcionarios públicos, universidades, líderes sociales o empresarios comprometidos estarían dispuestas a dejar pasar la oportunidad, de al menos intentar, resolver de manera conjunta algunos de los retos más importantes y de larga data que no hemos sido capaces de resolver en solitario. Sin embargo y lamentablemente, luego del impulso inicial y de los anuncios, pocas veces este tipo de alianzas resultan sostenibles o alcanzan resultados significativos y superadores para la ciudadanía.

Por un lado, algunas iniciativas conjuntas bien intencionadas no impactan, no transforman o no llegan con mayor potencia, a donde se proponen llegar. Por otro lado, los efectos y los resultados alcanzados, no siempre pueden ser identificados ni mucho menos atribuidos, de manera directa, al accionar mancomunado de las organizaciones que conforman las alianzas. Es decir, las iniciativas conjuntas, a veces, alcanzan los mismos resultados que hubieran alcanzado las organizaciones trabajando en solitario (pero realizando un esfuerzo extra de colaboración).

En algunas oportunidades, se generan a partir de un desafío en común, redes de colaboración más simbólicas que operativas que no cuentan ni con las capacidades, ni con los recursos, ni con la legitimidad suficiente para alcanzar resultados de incidencia colectiva, y mucho menos en perspectiva de largo plazo.  Asimismo, se diseñan de manera conjunta e incluso con la participación directa de los beneficiarios distintos planes que, sin embargo, pocas veces se implementan.

Sucede también que, en la mayoría de los casos, no existe una organización responsable de sostener y administrar el proceso de gestión asociada y luego de transitar las etapas de diálogo, de conformación de las alianzas y de ideación, prevalecen las lógicas e intereses sectoriales, se diluyen los esfuerzos, se dispersan los recursos y las iniciativas que tal vez si se concretan, pierden conexión con los objetivos de plan original de articulación.

Si bien se ha avanzado mucho en la búsqueda de soluciones conjuntas, los problemas más acuciantes de nuestro país en materia social, económica y ambiental son, en su mayoría los mismos, complejos y fuertemente interconectados. Para afrontarlos, no basta con generar una visión compartida, sumar muchos actores y voluntades detrás de una idea, diseñar un plan común o incrementar los recursos disponibles.

Trabajar con otros es complejo, y cuando los resultados no son positivos se generan frustraciones, por ello, quien sea que asuma la responsabilidad de liderar un proceso de articulación, los propios actores vinculados al mismo y, por supuesto, los destinatarios deben estar dispuestos a trabajar en igualdad de condiciones, a transparentar y a compartir puntos de vista, posiciones e intereses, discutir las estrategias individuales a la luz de los desafíos comunes, identificar espacios concretos donde resulte posible y deseable complementarse, asumir nuevas responsabilidades y, generalmente, invertir más recursos y tiempo en el sostenimiento de la red que se está tejiendo.

De una experiencia de gestión asociada bien diseñada y bien implementada, además de obtenerse un mayor impacto deberían surgir mejores organizaciones, mejores empresas y mejores gobiernos. Para ello, resulta necesario -además de dialogar, sumar o articular, avanzar hacia la implementación de iniciativas concretas, realistas, viables y evaluables de co-creación, co-innovación, co-inversión y sobre todo de co-gestión. Haciendo el esfuerzo de transformar, al mismo tiempo, de manera consciente y planificada, la naturaleza misma de los actores que deciden articularse y sus dinámicas tradicionales de relacionamiento.

Potenciar

[posse, -ntia] Latín

“Comunicar fuerza o energía a una cosa o incrementar la que ya tiene”.

“Aumentar el poder o la eficiencia de una cosa”.

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Argentina.

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