Desafíos en torno a la Gestión Asociada de proyectos Culturales y Científicos

por Martin Oliver

Desafíos en torno a la Gestión Asociada de proyectos Culturales y Científicos

Desafíos en torno a la Gestión Asociada de proyectos Culturales y Científicos 600 600 Silvio Dal Buoni

Martin Oliver es director ejecutivo de la Fundación Williams, una organización sin fines de lucro creada en 1943 con el propósito de fomentar el desarrollo  de la ciencia y la cultura en Argentina. En 2017, junto a Potenciar, crearon el Laboratorio de Innovación Cultural y Científica (LAB), un espacio pensado y diseñado para que las organizaciones argentinas de la cultura y de la ciencia ensayen nuevas formas de crear y de actuar colectivamente. Desde el LAB ya se impulsaron 11 capítulos temáticos (redes), se alcanzaron 76 organizaciones y se financiaron, implementaron y acompañaron 14 proyectos colaborativos.

Quienes trabajamos colaborativamente en el desarrollo de proyectos culturales y científicos tendientes a mejorar la calidad de vida de las personas somos poco propensos a elaborar teorías. Eso es muy saludable. Si bien existen recomendaciones a priori pasablemente sofisticadas para encarar proyectos de impacto colectivo y gestión asociada, el hecho clave sigue siendo la implementación práctica reiterada.

Al hacerlo no es conveniente seguir al pie de la letra las recomendaciones teóricas del gurú de moda o las de cualquier sonriente mercader de vapores evanescentes. Lo único que necesita un equipo técnico de implementación es una fuerte dosis de sentido común, lógica elemental, creatividad, y respeto por las ideas del prójimo. Las teorías en este terreno no son ni más ni menos que la formalización, más o menos seductora, de lo que cada uno de nosotros hace naturalmente a medida que profundiza por la experiencia el conocimiento de su oficio. Es interesante en este sentido que Potenciar proponga una metodología, una guía flexible de trabajo y no una teoría que hay que seguir sí o sí a ciegas y a rajatabla para alcanzar resultados colectivos de triple impacto. Los pasos para generar trabajo colaborativo efectivo se van conversando y trabajando entre los equipos de las organizaciones aliadas.

¿Por qué gestionar proyectos asociadamente en ciencia y en cultura? La idea principal fue salir de la lógica de la competencia para optimizar el uso de los fondos y ampliar la escala (ganar mayor impacto a nivel sectorial). En nuestra experiencia, esto puede lograrse. Los recursos que podrían haberse invertido en una iniciativa individual o de acuerdo al criterio de una sola organización, se asignan participativamente y traccionan el accionar de varias organizaciones. 

Los nuevos grupos de trabajo que se crean son capaces de hacer una diferencia en su área de interés, y generar ideas originales (en el mejor de los casos). Pero la originalidad de las ideas no es, probablemente, el principal motivo de esa diferencia que genera la gestión asociada. Innovar no es fácil. Lo que hace la diferencia es el capital de destrezas y saberes individuales y organizacionales que se ponen a disposición del objetivo compartido.

Pero ni el camino ni los resultados de la gestión asociada son siempre un lecho de rosas. Se pierde, por ejemplo y en alguna medida, la libertad creadora de un individuo o una organización en su máxima expresión. El riesgo que uno está dispuesto a tomar puede sobrepasar los límites dentro de los que se siente cómodo otro. Una visión genial e innovadora puede no comunicarse bien o encontrar demasiadas resistencias en el conservadurismo de los demás. No es una pérdida menor, y la lógica colaborativa llevada al extremo corre el riesgo de transformarse en un colectivismo absorbente y homogeneizante. Todo grupo, toda red, a veces puede encorsetar a los más osados. Lograr la disrupción colectiva (que sería el equivalente al genio creador individual) sería el nirvana del diseño participativo. En lo personal, nunca la ví, pero hubo ocasiones en las que pude vislumbrar la posibilidad. 

El trabajo colaborativo es más lento que el individual. Cuesta ponerse de acuerdo, elaborar una visión compartida, generar confianza. Puede haber roces, debates interminables, peleas incluso, gente que abandona, y grupos con los que ni siquiera se puede empezar a trabajar por las diferencias de concepción que existen desde una mera reunión informativa.

Los grandes egos también atentan contra la gestión asociada. El deseo de protagonismo y figuración individual no son compatibles con este tipo de propuestas. Normalmente, el que busca una ventaja extremadamente personal, o bien abandona rápidamente detonando o no el grupo, o bien depone su divismo y se pone a trabajar aceptando a los demás.

Otro problema que suele aparecer al gestionar proyectos asociadamente en disciplinas o espacios culturales es la baja capacidad operativa y la escasa formalidad de las organizaciones. Esto las devuelve al terreno del paternalismo del que se apunta a escapar. Encontramos poca experiencia en gestión administrativa y financiera básica, y muchas veces incluso hay ausencia de formalidades mínimas para recibir y gestionar recursos. Las organizaciones del ámbito científico no tienen esta dificultad ya que tienen una perenne trayectoria de recepción y ejecución de subsidios (y unidades administrativas creadas ex profeso).

Pero es justo reconocer que estos desafíos y complejidades poco a poco se van superando con el correr del tiempo, y se van transformando en acción conjunta provechosa y efectiva. El proceso forma efectivamente un grupo que atraviesa una experiencia enriquecedora desde lo técnico y lo personal, y, más importante aún, deja tendida una red de actores que se puede reactivar contando ya con un capital de confianza y experiencia previa muy valioso.

Potenciar

[posse, -ntia] Latín

“Comunicar fuerza o energía a una cosa o incrementar la que ya tiene”.

“Aumentar el poder o la eficiencia de una cosa”.

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Argentina.

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