Silvio Dal Buoni

Las redes y espacios colectivos se han vuelto cada vez más relevantes en los últimos años. Frente a problemas complejos —que ningún actor puede resolver en soledad—, la articulación multiactor y multisectorial aparece como la estrategia más prometedora. Sin embargo, lo que suele quedar invisibilizado es la tarea de coordinar este tipo de espacios: esa función que hace que las redes se sostenga en el tiempo, que los acuerdos se transformen en acción y que las diferencias no se conviertan en rupturas.

Coordinar no es un asunto menor. Supone habitar un rol que se mueve en la frontera entre lo técnico y lo político, entre lo estratégico y lo operativo, entre lo visible y lo invisible. No alcanza con “convocar a todos” o “facilitar talleres”: la coordinación implica cuidar la arquitectura del colectivo en, al menos, tres niveles simultáneos:

• Relacional: construir confianza, tejer vínculos, generar condiciones de diálogo y participación y procesar tensiones y conflictos.
• Institucional: diseñar reglas claras, estructuras de gobernanza participativa, mecanismos de toma de decisiones y de transparencia y rendición de cuentas.
• Estratégico: sostener la brújula compartida, alinear acciones con propósito, y mantener el sentido de lo colectivo frente a las urgencias del corto plazo.

La coordinación también se enfrenta a tensiones inevitables que atraviesan todo proceso colectivo. Muchas veces surge la presión por mostrar resultados inmediatos, en contraste con la necesidad de sostener procesos más pacientes y profundos. A esto se suma el delicado equilibrio entre la autonomía de cada actor y la construcción de un bien común compartido, donde nadie pierda identidad pero todos ganen propósito. También aparece el desafío de abrir la participación a un abanico amplio de voces, sin perder eficiencia en la toma de decisiones. Finalmente, está la tarea de sostener la diversidad como fuente de riqueza, evitando al mismo tiempo que esa misma diversidad derive en fragmentación o parálisis.

En la práctica, el rol coordinador es muchas veces contradictorio: debe dar dirección, pero sin apropiarse del liderazgo; debe abrir espacios de participación, pero también poner límites; debe traducir lenguajes muy distintos (lo comunitario, lo empresarial, lo estatal, lo académico) y evitar que alguno monopolice la conversación. Por eso, coordinar es un arte político y técnico a la vez. Requiere competencias que van más allá de la gestión de proyectos: demanda sensibilidad, ética, visión sistémica y capacidad de sostener el equilibrio entre fuerzas diversas.

Cuando esta función está ausente o se subestima, las redes suelen volverse frágiles: se dispersan, se burocratizan o quedan atrapadas en la lógica de los proyectos de corto plazo. Pero cuando la coordinación es sólida y eficaz, la red se convierte en un verdadero espacio de potencia colectiva, capaz de incidir en agendas más amplias y transformar realidades de manera sostenible.

Coordinar redes y espacios colectivos es habilitar y sostener las condiciones para que la diversidad se convierta en potencia y para que el encuentro se traduzca en impacto real. Coordinar no es simplemente organizar a otros, es custodiar la trama que convierte la suma de actores en un espacio con identidad, propósito y capacidad transformadora.

¿Cuántas veces nos hemos sentado los últimos años a planear, junto a otros, una gran transformación? Compartimos la necesidad y pertinencia de la articulación multiactoral y multisectorial, dialogamos, nos ponemos de acuerdo respecto a las prioridades, armamos una agenda común, planificamos y nos preparamos para pasar a la acción. Pero, en general sobre el final del proceso, alguien pregunta: “¿Y quién pone los recursos? ¿Cómo vamos a financiar y sostener este proceso en el tiempo?”: silencio incómodo (salvo que los fondos estén disponibles de antemano entonces esta pregunta no aplica).

¿Estamos dispuestos a financiar y sostener el espacio de articulación como un bien en sí mismo? ¿Qué podemos aportar cada uno —en dinero, tiempo, capacidades, contactos— para hacerlo posible? ¿Qué modelo de financiamiento compartido y justo podemos diseñar para que nadie cargue solo con el peso? ¿Qué alianzas necesitamos construir para movilizar los recursos que no tenemos? ¿Qué parte de nuestros recursos estamos dispuestos a invertir en la articulación?¿Cómo equilibramos las urgencias económicas individuales con las prioridades colectivas en la asignación de recursos? ¿Cómo evidenciamos y medimos el valor estratégico de los espacios colectivos, incluso cuando sus impactos no sen inmediatos? ¿Qué condiciones concretas debemos crear para que actores públicos, privados y sociales reconozcan ese valor y se comprometan a co-invertir en su sostenibilidad (y en su portafolio de proyectos)? ¿Cómo aseguramos un equilibrio real entre las necesidades individuales de sustento y las prioridades colectivas, evitando que las urgencias de corto plazo desplacen la visión estratégica compartida o generen lógicas de competencia para capturar recursos en beneficio individual?

La incomodidad del silencio mencionado más arriba es el recordatorio de que los sueños también necesitan recursos y de que los procesos de impacto colectivo no se crean ni sostienen únicamente con el entusiasmo y buena voluntad de los actores participantes. Requieren dinero, tiempo y capacidades colocadas “al servicio” del resultado que esperamos alcanzar juntos y que, muchas veces, no están disponibles de forma inmediata o suficiente.  Además, el poder dentro de estos espacios no es homogéneo: algunos actores tienen más recursos, legitimidad o capacidad de incidencia que otros, y reconocer estas asimetrías es clave para construir articulaciones más justas, equilibradas y sostenibles.

En definitiva, la pregunta de “¿quién paga la cuenta?” no debería paralizarnos ni quedar relegada al final del camino. Al contrario, asumirla de manera colectiva y estratégica es lo que habilita que los procesos de impacto no sean solo una declaración de intenciones, sino realidades transformadoras y sostenibles. Invertir en la articulación es invertir en confianza, en aprendizaje compartido y en la posibilidad de alcanzar metas que ningún actor lograría en soledad. La verdadera transformación también está en atrevernos a sostener, entre todos y también económicamente, los espacios colectivos que hacen posible la construcción de futuro.

Continuamos atravesando una larga crisis de desarrollo económico, ambiental y social, cuyas causas más profundas pueden identificarse desde mucho antes de la llegada del COVID-19. Los gobiernos, las empresas y las organizaciones sociales están tratando de hacer del mejor modo aquello para lo que fueron creadas, colaborando para superar la pandemia y, en muchos casos y al mismo tiempo, buscando sobrevivir.

En este contexto, pareciera ser que trabajar en red para generar impacto colectivo o propiciar cambios sistémicos abordando colaborativamente las causas de los problemas compartidos,  resulta ser un camino evidente e ineludible que necesitamos recorrer juntos y, al mismo tiempo, un desafío muy complejo dadas las circunstancias.

Las redes, sean éstas formales o informales, son un modo estructurado de hacer con otros. Se trata de un modelo organizativo dinámico a partir del cual, distintos actores independientes se proponen coordinar, enfocar y orientar sus esfuerzos individuales para generar transformaciones de manera conjunta.

Desde nuestra perspectiva, integrar una red supone el ejercicio frecuente y estructurado de dialogar, idear, planificar, hacer, compartir, aprender, innovar, evaluar, comunicar y sobre todo, “transformar junto a otros la realidad” (en perspectiva de largo plazo).  En ausencia de estas prácticas, inherentes a la colaboración en general y, al trabajo en red en particular, resulta improbable poder generar los acuerdos y las sinergias prácticas necesarias para alcanzar verdadero impacto colectivo.

Para no romantizar el concepto, es importante destacar que para alcanzar resultados que marquen una verdadera diferencia, no basta con abrazar y militar una causa compartida y con armar una red (aunque esto sea un buen comienzo). Para transformar positivamente aquello que deseamos transformar juntos resulta central intentar incidir, al mismo tiempo, en las dinámicas de relacionamiento que se dan entre los actores que integran las redes.

En tanto nodos que componen un sistema más amplio y complejo de relaciones de poder -que antecede, trasciende e incide sobre las redes específicas desde las que se intentan generar impactos concretos- las organizaciones suelen ser co-responsables de producir, reproducir o cristalizar -a partir de sus prácticas frecuentes y de sus decisiones cotidianas-, las causas de los problemas que, al mismo tiempo,  se intentan resolver formando redes específicas.

Como conclusión, trabajar en red supone un buen ejercicio para generar impacto colectivo o propiciar cambios sistémicos abordando al mismo tiempo, e intentando transformar positivamente, los problemas y oportunidades del entorno, las organizaciones que integran las redes y las dinámicas de relacionamiento que se dan entre las mismas (por dentro y por fuera de la red).

Cinco dificultades y desafíos
Podríamos mencionar algunas dificultades muy vinculadas unas con otras.

1)  Pasar a la acción -porque sin acción no hay transformación-. Es decir, superar las instancias de diálogo y planificación participativa para pasar a la verdadera acción colectiva. Diversos grupos o redes multiactorales se quedan a mitad de camino y, si bien el valor en sí de reconocerse interdependientes y, de compartir la necesidad, urgencia, voluntad y relevancia de “estar juntos” no se cuestiona, lo que se busca aquí, es poder “hacer juntos” con una intencionalidad de cambio muy concreta.

2) Agregar valor a las organizaciones que integrantes de la red. Una red que no agrega valor tangible a sus integrantes está destinada a desaparecer. Una red es tan fuerte como lo sean su propósito, sus nodos, sus interacciones y sus resultados. La integración de enfoques sectoriales, requieren elevados niveles de capital social y la gestión asociada, si bien es sumamente atractiva, no siempre es sencilla ni está libre de tensiones y de conflictos de intereses. En este contexto, el rol de un articulador (responsable de sostener, dinamizar y potenciar la red) se torna fundamental.

3) Movilizar y disponer de recursos suficientes. La pregunta obligada, una vez manifestado el deseo de integrar una red, es la siguiente: ¿Cómo vamos a obtener o generar los recursos económicos y el tiempo extra que necesitamos destinar para alcanzar resultados colectivos sin perder de vista los desafíos de cada organización? En la mayoría de los casos, los recursos para hacer en red son escasos, no están al alcance del colectivo, están concentrados en pocas manos o no quieren ser compartidos. Las preocupaciones, los diagnósticos, las ideas y los deseos de cambio en red se comparten, en general, más fácilmente.

4) Generar resultados e impacto. Las redes necesitan poder alcanzar resultados medibles y con algún grado de vinculación evidente y atribuible al accionar del colectivo para que las mismas resulten pertinentes, relevantes y, en ultima instancia, sostenibles. Resulta importante aquí contar con una teoría de cambio compartida o, al menos, con un modelo de acción colaborativa, lo más realista ,sencillo y operable posible que permita saber donde estamos y hacia donde vamos y, luego, saber si estamos cerca o lejos de alcanzar las metas comunes. Sin resultados las redes pierden fuerza y sentido.

5) Dedicar tiempo a analizar y comprender nuestras propias redes para lograr que funcionen como necesitamos que lo hagan. Algunas redes no generan transformaciones colectivas, aunque se lo propongan, porque simplemente no funcionan en la práctica como tales. La gran mayoría de las organizaciones están inmersas en redes, aunque pocas veces sabemos a ciencia cierta, si estos espacios colaborativos, desde lo que buscamos transformar juntos la realidad, resultan ser más eficientes, efectivos y/o transformadores. A veces, no lo sabemos porque no dedicamos tiempo suficiente a analizar por qué y cómo estamos haciendo las cosas. No basta con ser red si no hacemos en red.

Las Organizaciones de la Sociedad Civil, el Estado y las empresas, vienen constituyendo alianzas desde hace ya mucho tiempo y, cada vez con mayor frecuencia y desde distintos espacios, se destaca la necesidad de trabajar de forma mancomunada para resolver los problemas más importantes de nuestro tiempo. Generar redes colaborativas de múltiples actores que además resulten efectivas y sustentables no es tarea sencilla, pero con intencionalidad, cierta rigurosidad metodológica, recursos económicos y técnicos y perseverancia, se puede generar un gran impacto. Casi siempre, las propuestas de articulación logran un alto grado de adhesión inicial.

¿Qué organización, comprometida con el bien común y con el desarrollo sustentable de su país, se opondría a reunirse con otras para luchar contra la pobreza, la exclusión y la desigualdad? Todavía más, ¿se negarían a sumarse si la propuesta tuviera que ver, además, con idear de manera participativa un plan concreto con una serie de objetivos más tangibles, orientados, por ejemplo, mejorar las condiciones de vida e incrementar las oportunidades de los niños y niñas de nuestro país? ¿Y si la propuesta tuviera que ver con trabajar en perspectiva multisectorial y muldisciplinaria en aquellas comunidades más vulnerables y postergadas?

Pocas organizaciones, políticos, funcionarios públicos, universidades, líderes sociales o empresarios comprometidos estarían dispuestas a dejar pasar la oportunidad, de al menos intentar, resolver de manera conjunta algunos de los retos más importantes y de larga data que no hemos sido capaces de resolver en solitario. Sin embargo y lamentablemente, luego del impulso inicial y de los anuncios, pocas veces este tipo de alianzas resultan sostenibles o alcanzan resultados significativos y superadores para la ciudadanía.

Por un lado, algunas iniciativas conjuntas bien intencionadas no impactan, no transforman o no llegan con mayor potencia, a donde se proponen llegar. Por otro lado, los efectos y los resultados alcanzados, no siempre pueden ser identificados ni mucho menos atribuidos, de manera directa, al accionar mancomunado de las organizaciones que conforman las alianzas. Es decir, las iniciativas conjuntas, a veces, alcanzan los mismos resultados que hubieran alcanzado las organizaciones trabajando en solitario (pero realizando un esfuerzo extra de colaboración).

En algunas oportunidades, se generan a partir de un desafío en común, redes de colaboración más simbólicas que operativas que no cuentan ni con las capacidades, ni con los recursos, ni con la legitimidad suficiente para alcanzar resultados de incidencia colectiva, y mucho menos en perspectiva de largo plazo.  Asimismo, se diseñan de manera conjunta e incluso con la participación directa de los beneficiarios distintos planes que, sin embargo, pocas veces se implementan.

Sucede también que, en la mayoría de los casos, no existe una organización responsable de sostener y administrar el proceso de gestión asociada y luego de transitar las etapas de diálogo, de conformación de las alianzas y de ideación, prevalecen las lógicas e intereses sectoriales, se diluyen los esfuerzos, se dispersan los recursos y las iniciativas que tal vez si se concretan, pierden conexión con los objetivos de plan original de articulación.

Si bien se ha avanzado mucho en la búsqueda de soluciones conjuntas, los problemas más acuciantes de nuestro país en materia social, económica y ambiental son, en su mayoría los mismos, complejos y fuertemente interconectados. Para afrontarlos, no basta con generar una visión compartida, sumar muchos actores y voluntades detrás de una idea, diseñar un plan común o incrementar los recursos disponibles.

Trabajar con otros es complejo, y cuando los resultados no son positivos se generan frustraciones, por ello, quien sea que asuma la responsabilidad de liderar un proceso de articulación, los propios actores vinculados al mismo y, por supuesto, los destinatarios deben estar dispuestos a trabajar en igualdad de condiciones, a transparentar y a compartir puntos de vista, posiciones e intereses, discutir las estrategias individuales a la luz de los desafíos comunes, identificar espacios concretos donde resulte posible y deseable complementarse, asumir nuevas responsabilidades y, generalmente, invertir más recursos y tiempo en el sostenimiento de la red que se está tejiendo.

De una experiencia de gestión asociada bien diseñada y bien implementada, además de obtenerse un mayor impacto deberían surgir mejores organizaciones, mejores empresas y mejores gobiernos. Para ello, resulta necesario -además de dialogar, sumar o articular, avanzar hacia la implementación de iniciativas concretas, realistas, viables y evaluables de co-creación, co-innovación, co-inversión y sobre todo de co-gestión. Haciendo el esfuerzo de transformar, al mismo tiempo, de manera consciente y planificada, la naturaleza misma de los actores que deciden articularse y sus dinámicas tradicionales de relacionamiento.