Perspectivas

Coordinar redes: el arte de sostener lo colectivo
Coordinar redes: el arte de sostener lo colectivo 600 600 Alejandro Juancorena

Las redes y espacios colectivos se han vuelto cada vez más relevantes en los últimos años. Frente a problemas complejos —que ningún actor puede resolver en soledad—, la articulación multiactor y multisectorial aparece como la estrategia más prometedora. Sin embargo, lo que suele quedar invisibilizado es la tarea de coordinar este tipo de espacios: esa función que hace que las redes se sostenga en el tiempo, que los acuerdos se transformen en acción y que las diferencias no se conviertan en rupturas.

Coordinar no es un asunto menor. Supone habitar un rol que se mueve en la frontera entre lo técnico y lo político, entre lo estratégico y lo operativo, entre lo visible y lo invisible. No alcanza con “convocar a todos” o “facilitar talleres”: la coordinación implica cuidar la arquitectura del colectivo en, al menos, tres niveles simultáneos:

  • Relacional: construir confianza, tejer vínculos, generar condiciones de diálogo y participación y procesar tensiones y conflictos.
  • Institucional: diseñar reglas claras, estructuras de gobernanza participativa, mecanismos de toma de decisiones y de transparencia y rendición de cuentas.
  • Estratégico: sostener la brújula compartida, alinear acciones con propósito, y mantener el sentido de lo colectivo frente a las urgencias del corto plazo.

La coordinación también se enfrenta a tensiones inevitables que atraviesan todo proceso colectivo. Muchas veces surge la presión por mostrar resultados inmediatos, en contraste con la necesidad de sostener procesos más pacientes y profundos. A esto se suma el delicado equilibrio entre la autonomía de cada actor y la construcción de un bien común compartido, donde nadie pierda identidad pero todos ganen propósito. También aparece el desafío de abrir la participación a un abanico amplio de voces, sin perder eficiencia en la toma de decisiones. Finalmente, está la tarea de sostener la diversidad como fuente de riqueza, evitando al mismo tiempo que esa misma diversidad derive en fragmentación o parálisis.

En la práctica, el rol coordinador es muchas veces contradictorio: debe dar dirección, pero sin apropiarse del liderazgo; debe abrir espacios de participación, pero también poner límites; debe traducir lenguajes muy distintos (lo comunitario, lo empresarial, lo estatal, lo académico) y evitar que alguno monopolice la conversación. Por eso, coordinar es un arte político y técnico a la vez. Requiere competencias que van más allá de la gestión de proyectos: demanda sensibilidad, ética, visión sistémica y capacidad de sostener el equilibrio entre fuerzas diversas.

Cuando esta función está ausente o se subestima, las redes suelen volverse frágiles: se dispersan, se burocratizan o quedan atrapadas en la lógica de los proyectos de corto plazo. Pero cuando la coordinación es sólida y eficaz, la red se convierte en un verdadero espacio de potencia colectiva, capaz de incidir en agendas más amplias y transformar realidades de manera sostenible.

Coordinar redes y espacios colectivos es habilitar y sostener las condiciones para que la diversidad se convierta en potencia y para que el encuentro se traduzca en impacto real. Coordinar no es simplemente organizar a otros, es custodiar la trama que convierte la suma de actores en un espacio con identidad, propósito y capacidad transformadora.

10 competencias básicas para coordinar redes

  1. Construcción de propósito compartido (capacidad de alinear intereses diversos en torno a una visión común que oriente la acción colectiva)
  2. Facilitación de vínculos estratégicos (Habilidad para tejer relaciones de confianza, conectar actores distintos y crear sinergias)
  3. Traducción intercultural y multilenguaje (competencia para interpretar y articular los lenguajes, códigos y tiempos de distintos sectores y actores)
  4. Diseño de gobernanza participativa (capacidad de co-crear reglas claras, estructuras de decisión inclusivas y mecanismos de rendición de cuentas)
  5. Comunicación colectiva y narrativa compartida (habilidad para dar visibilidad al impacto, construir identidad colectiva y sostener la confianza interna y externa)
  6. Gestión de procesos y planificación colaborativa (competencia para convertir acuerdos en planes, cronogramas, responsabilidades y presupuestos, asegurando continuidad y coherencia)
  7. Aprendizaje y sistematización (habilidad para evaluar avances, capturar lecciones y retroalimentar al conjunto con aprendizajes prácticos)
  8. Innovación y adaptabilidad (capacidad de responder a contextos cambiantes, abrirse a lo emergente y ensayar nuevas formas de encuentro, financiamiento o acción)
  9. Ética, transparencia e integridad (competencia para custodiar la confianza, actuar con coherencia y manejar recursos de manera clara y justa en nombre del colectivo)
  10. Liderazgo habilitante (habilidad para multiplicar liderazgos, distribuir poder y poner en valor los aportes de todos los actores, evitando protagonismos excluyentes.)

Gobernanza participativa: compartir el poder para multiplicar el impacto
Gobernanza participativa: compartir el poder para multiplicar el impacto 479 479 Alejandro Juancorena

La gobernanza participativa es una forma de organizar y gestionar procesos colectivos basada en la distribución del poder y la incidencia (real) de múltiples actores en los procesos de toma de decisión . No se trata solo de consultar o invitar a opinar, sino de abrir espacios efectivos de deliberación y, sobre todo decisión, donde las voces diversas puedan influir en los resultados.

Participar no significa sólo “estar presente”. La gobernanza participativa no es un adorno ni un trámite o una buena práctica a incorporar: implica compartir poder, abrir espacios reales de deliberación y asumir que, en general, las mejores decisiones se construyen con la diversidad de voces involucradas sentadas en la mesa.

La gobernanza participativa no elimina las tensiones, pero las hace visibles y manejables. Permite que las diferencias se procesen colectivamente, transformando los desacuerdos en aprendizajes y en decisiones más sólidas. El poder distribuido no es ausencia de liderazgo, sino liderazgo compartido que se nutre de la diversidad de perspectivas. Implica redistribuir poder, sostener canales de escucha y deliberación, reconocer asimetrías y trabajar para equilibrarlas. Implica, también, paciencia y tiempo.

La gobernanza participativa también es una escuela de ciudadanía. Al involucrar a distintos actores en la toma de decisiones, se generan aprendizajes colectivos sobre cómo dialogar, negociar y construir acuerdos en contextos de diversidad o de oportunidades compartidas. Este ejercicio fortalece las capacidades democráticas de las organizaciones y de las comunidades, y prepara el terreno para transformaciones más profundas y duraderas.

Además, abre la puerta a nuevas formas de innovación social. Cuando se habilita la participación real, surgen ideas, enfoques y soluciones que de otro modo quedarían invisibilizadas. La creatividad colectiva florece cuando las personas sienten que sus voces importan y que sus aportes tienen consecuencias en la realidad.

10 tips para construir gobernanza participativa:

  1. Definí los alcances de la participación. No todo tiene que ser decidido entre todos, pero sí es clave dejar claro qué decisiones serán participativas, cuáles no y por qué. La transparencia en los límites evita frustraciones y fortalece la confianza.
  2. Diseñá mecanismos accesibles y claros de participación. No alcanza con abrir la puerta: hay que generar modelos / estructuras de gobernanza, canales de participación concretos, comprensibles, previsibles y al alcance de los distintos actores.
  3. Diversificá las voces. Una gobernanza participativa no puede limitarse a “los de siempre”. Hay que buscar activamente a quienes suelen quedar afuera: jóvenes, mujeres, comunidades marginadas, actores locales poco visibles, distintos sectores, etc.
  4. Promové el disenso constructivo. Gobernar juntos no significa estar siempre de acuerdo. Generar espacios donde disentir sea posible —y legítimo— fortalece la calidad de las decisiones y la legitimidad del proceso.
  5. Devolvé siempre la información Participar sin saber qué se decidió, cómo y por qué, desincentiva. Compartir los resultados de los procesos, las razones detrás de cada decisión y los pasos a seguir es parte de la rendición de cuentas.
  6. Reconocé y compensá la participación. Involucrarse lleva tiempo, energía y recursos. Siempre que sea posible, compensá a quienes participan (viáticos, apoyo logístico, cuidado de niñxs, reconocimiento público). Esto democratiza el acceso a la voz y al voto.
  7. Fortalecé habilidades de diálogo. La participación no se da sola: requiere competencias de facilitación, escucha activa, negociación y mediación. Invertir en formación hace que los procesos sean más fluidos y efectivos.
  8. Evitá la participación como formalidad. No alcanza con invitar a una reunión o pasar una encuesta. Gobernanza participativa es generar espacios para tomar decisiones reales, redistribuir poder y sostener canales permanentes de retroalimentación.
  9. Evaluá y ajustá periódicamente. Ningún mecanismo es perfecto. Revisar cómo funcionan los espacios participativos y ajustarlos en base a la experiencia fortalece la confianza y la efectividad.
  10. Entendé que es un proceso, no un evento. La participación no se agota en un taller ni en una consulta puntual. Construir gobernanza participativa requiere continuidad, paciencia y voluntad de sostener el ejercicio colectivo del poder.

El fuego del impacto se apaga rápido si no cuidamos la leña que lo sostiene
El fuego del impacto se apaga rápido si no cuidamos la leña que lo sostiene 479 479 Alejandro Juancorena

Un proyecto empieza y termina. Esa es su naturaleza. Una organización, en cambio, si está fortalecida, puede durar décadas. Pero para lograrlo necesita músculo institucional, equipos capaces, estables y bien remunerados, y —por supuesto para ello— recursos disponibles (que no es lo mismo que recursos a secas).

El problema es que muchas veces los recursos disponibles se destinan casi exclusivamente a la implementación de actividades visibles y específicas, dejando fuera todo lo que permite que esas actividades sucedan.

Si queremos organizaciones capaces de liderar procesos transformadores en el largo plazo, debemos invertir en lo que las sostiene por dentro: gobernanza,  planificación, formación continua, comunicación, equipos (y cuidado de los equipos), sistemas de aprendizaje y de comunicación, tecnologías. No son costos indirectos: son condiciones estructurales para generar verdadero impacto.

Además, fortalecer organizaciones (sociales) es también una apuesta política y ética: implica reconocerlas como actores estratégicos del ecosistema, no solo como meros ejecutores de fondos de terceros o efectores de políticas públicas. Es confiar en su mirada y experiencia, darles autonomía y habilitar procesos que no dependan únicamente de convocatorias externas o de la lógica cortoplacista del financiamiento por proyectos (más aun en un contexto de extrema escasez y competencia frente a la reducción de los fondos disponibles)

Cuando una organización tiene recursos, margen y tiempo para pensar, priorizar y decidir, puede innovar, construir alianzas más equilibradas y sostener su propósito más allá de los vaivenes y de las coyunturas. La autonomía, la independencia, la confianza, la paciencia y la seguridad económica no solo le da sostenibilidad, sino que amplifica su capacidad de transformar realidades en el largo plazo.

En definitiva, apostar al fortalecimiento de las organizaciones —y no solo al financiamiento de sus programas, proyectos o acciones— es mantener vivos esos fuegos que no se apagan con el primer viento. Es encender la llama que transforma, sostiene y multiplica el impacto en el tiempo.

5 tips para invertir en confianza, resiliencia, gobernanza y propósito:

  1. Financia resiliencia, no solo resultados inmediatos. Una organización que atraviesa crisis económicas, sociales o políticas y logra sostenerse en pie es un activo estratégico para la sociedad. Invertir en los equipos (su permanencia y desarrollo), generar reservas financieras, fondos de contingencia y planes de continuidad garantiza que los procesos no se detengan con el primer vaivén externo.
  2. Apoya gobernanza y transparencia. La credibilidad es tan importante como los resultados. Invertir en estructuras de gobierno claras, auditorías, rendición de cuentas y sistemas de seguimiento no es un gasto administrativo, es blindar la legitimidad de la organización ante aliados, comunidades y financiadores.
  3. Impulsa innovación interna. Muchas veces se financia innovación hacia afuera (nuevos proyectos, productos o servicios), pero no hacia adentro. Invertir en espacios de experimentación interna potencia la capacidad de la organización de adaptarse y crecer.
  4. Conecta financiamiento con redes. No se trata solo de dar dinero, sino también de abrir puertas. Los donantes que facilitan contactos con otros actores multiplican el valor de su inversión: cada alianza que una organización construye gracias a ese puente genera nuevas oportunidades de sostenibilidad.
  5. Financia propósito, no solo actividades. Las organizaciones con una visión clara y estrategia de largo plazo logran impactos más profundos. Invertir en que definan, comuniquen, fortalezcan y honren su propósito (su razón de ser y de existir) ayuda a alinear a sus equipos, atraer aliados y sostener la energía incluso en contextos adversos.

El diferencial humano en tiempos de algoritmos
El diferencial humano en tiempos de algoritmos 841 841 Alejandro Juancorena

Vivimos en un mundo que enfrenta crisis ambientales, sociales y económicas de una magnitud sin precedentes y donde la tecnología puede procesar datos masivos, diseñar estrategias, generar contenido y optimizar decisiones con precisión milimétrica.

Sin embargo, la IA (por mencionar un instrumento) puede modelar escenarios, identificar patrones y predecir tendencias, pero no puede reemplazar la intuición y la experiencia de quien ha enfrentado desafíos reales (en la vida real).

En este contexto, el verdadero diferencial sigue siendo la capacidad de actuar (de hacer) para transformar la realidad.  Ninguna máquina reemplaza la escucha ni genera verdadera empatía, no reemplaza la intuición ni la experiencia para leer contextos complejos, ni puede actuar en terreno frente a crisis sociales, económicas o ambientales reales que impactan en las personas y en el ambiente.

La tecnología puede ayudarnos a iluminar el camino pero solo la acción humana es capaz de recórrelo para producir cambios tangibles.  El impacto profundo no nace de algoritmos ni de modelos teóricos, sino de la voluntad y la capacidad de las personas y de las organizaciones para pasar a la acción.

Los sistemas automatizados pueden definir indicadores, generar reportes y evaluar riesgos, pero la toma de decisiones en contextos complejos sigue requiriendo criterio y corazón  humano. Las computadoras pueden simular soluciones, pero no pueden implementarlas en los territorios, no son capaces (al menos por ahora) de identificar los dolores y las necesidades reales de aquellos a quienes deseamos ayudar, no pueden adaptar estrategias sobre la marcha ni movilizar voluntades y recursos para generar escenarios de posibilidad y sostenibilidad.

En otras palabras, el desafío no radica, solo en diseñar, entender, dialogar y acordar lo que hay que hacer, sino en hacerlo. Y la acción es inherentemente humana. Porque no importa cuántas estrategias se diseñen o cuántos recursos se inviertan si las transformaciones no ocurren en la realidad.

Desde Potenciar: Plataforma de Impacto, creemos en la acción como el verdadero motor del cambio. Dicho de otra forma: sin acción no hay transformación.  La capacidad de intervenir donde las estrategias encuentran su prueba real: en la realidad, en contacto con las personas, trabajando codo a codo con las organizaciones, pasando tiempo en los territorios, cuestionando nuestros propios modelos mentales y nuestras estrategias a la luz de la experiencia práctica, que es irremplazable.

5 tips para potenciar lo humano en tiempos de algoritmos:

  1. Escuchá de verdad. La tecnología procesa datos, pero solo las personas pueden generar escucha activa, empatía y comprensión profunda de las realidades.
  2. Confiá en la experiencia. Los algoritmos detectan patrones; la intuición y la trayectoria humana permiten leer matices, anticipar riesgos y decidir con criterio. Estrategias y modelos sobran; el diferencial humano está en hacer. Sin acción, no hay cambio ni impacto posible.
  3. Poné el cuerpo en los territorios. La acción transformadora no ocurre en simulaciones, ocurre en el terreno: cerca de la gente, validando y ajustando en la práctica.
  4. Movilizá energía colectiva. Ningún sistema automático genera confianza ni compromete voluntades. Solo los vínculos humanos logran alinear actores y sumar recursos.
  5. Usá la IA como aliada, no como reemplazo Aprovechá la IA y otras tecnologías para formular planes, procesar información, acceder a conocimiento, analizar escenarios, anticipar tendencias y optimizar procesos, pero recordá: las decisiones críticas, la empatía y la capacidad de transformar realidades siguen siendo humanas.

Sin acción no hay transformación o basta de juntarnos a “jugar” con pos -its.
Sin acción no hay transformación o basta de juntarnos a “jugar” con pos -its. 349 322 Alejandro Juancorena

Podemos tener un buen marco teórico, hacer el mejor diagnóstico, escribir la teoría de cambio más inspiradora y diseñar presentaciones atractivas sobre lo que queremos transformar y acerca de por qué es verdaderamente importante hacerlo de manera colaborativa. Podemos incluso compartir genuinamente, el deseo, la convicción y el compromiso de trabajar juntos para alcanzar resultados superadores. Pero si todo esto no se traduce en decisiones, inversiones y acciones concretas que activan la transformación, al final del día, poco es lo que está destinado verdaderamente a cambiar.

¡Ojo! no estamos diciendo aquí que los procesos colaborativos o multi-actor no modifican el statu quo: destacamos el poder del encuentro y del dialogo, la activación de espacios de intercambio y negociación, la generación de visiones compartidas, las posibilidades de modificar las dinámicas de relacionamiento entre sectores y actores, la detección de oportunidades para movilizar recursos e invertirlos de un modo más efectivo y eficiente, entre otros beneficios. Pero algo está claro: aunque valiosos, estos resultados, no son suficientes, son un medio para un fin.

Este tema es incómodo, pero necesario. Hay procesos, orientados a generar impacto colectivo, que entran en un bucle de planificación eterna. Muchas organizaciones acumulamos documentos, mapas, horas de talleres y reuniones, afiches, post-its, planes y publicaciones, pero no logramos dar el salto hacia el hacer / transformar juntos. ¿Por qué? Porque accionar colectivamente implica exponerse, compartir poder, contactos, asumir riesgos, equivocarse, invertir más tiempo (del que invertimos en nuestras organizaciones) y movilizar y co-gestionar recursos que muchas veces no están disponibles o que están disponible “solo para algunos”.

El cambio se activa cuando “hacemos con otros” cuando damos un primer paso, imperfecto si hace falta, pero real, posible y tangible. La acción transforma, le da forma específica a las intenciones y nada más potente que un logro relevante compartido para cimentar y amplificar el “poder de hacer juntos”. El impacto no es una promesa: es una práctica que se construye, paso a paso, cuando nos animamos, a pasar a la acción (juntos).

5 tips para pasar del encuentro a la acción transformadora:

  1. Conformá un grupo o equipo promotor. Un grupo chico, con legitimidad, autonomía y capacidad operativa, puede dinamizar los avances e impulsar la acción mientras el colectivo más amplio participa, valida, acompaña y se involucra según sus deseos, ritmos y posibilidades.
  2. Definí una primera acción mínima, un hito de corto plazo, que sea realizable y atribuible al sentir y accionar colectivo. Festejá y comunica los avances concretos, aunque sean pequeños.
  3. Convertí las ideas, que vayan surgiendo y priorizándose, en una agenda de trabajo, con fechas e hitos (de corto, mediano y largo plazo), presupuesto y responsables (y dale seguimiento).
  4. Pasa rápido a la acción, evalúa rápido y corregí más rápido aún. No todo tiene que estar perfecto para comenzar. Mostrá resultados, de corto, mediano y largo plazo (no sólo intenciones).
  5. Identificá recursos disponibles y ponelos en movimiento. Hacé un inventario de recursos, capacidades, vínculos, saberes y apoyos y comprometelos y activalos desde el inicio.

Diseñar Teorías de Cambio (que sirvan)
Diseñar Teorías de Cambio (que sirvan) 934 934 Alejandro Juancorena

Las organizaciones con vocación de impacto (propósito) —sean del sector público, privado o social—existen para generar cambios. Esa es su razón de ser más poderosa. Pero, ¿estamos logrando los cambios que realmente necesitamos? ¿Cómo los medimos? ¿Cuánto tiempo duran? ¿Para quiénes son? ¿A qué costo? Nos acostumbramos a evaluar esfuerzos, cuantificar y reportar acciones y “gastos” pero no siempre a evaluar impactos (cambios generados).

La teoría de cambio no es un requisito burocrático para aplicar a una convocatoria o generar datos para el reporte de sustentabilidad anual. Es la brújula que orienta nuestras decisiones, la narrativa que nos conecta con el propósito de nuestra organización, la herramienta que nos obliga a hacer explícito qué queremos transformar, porqué y, sobre todo, cómo vamos a hacer que suceda el cambio. Nosotros la llamamos “El Camino del Impacto”.

Pero muchas teorías de cambio están escritas para otros, no para quienes las llevan adelante. Están llenas de lenguaje técnico, no se actualizan y, lo más preocupante: ¡no se usan! Una teoría de cambio que no guía nuestras decisiones es como un mapa guardado en un cajón.

Una buena teoría de cambio es un dispositivo vivo. Que sirve para alinear equipos, tomar decisiones, medir avances, corregir desvíos. Que se discute, se revisa, se adapta. Y que, sobre todo, permite imaginar un futuro posible y diseñar cómo acercarse a él (de manera efectiva y costo-eficiente).

Toda teoría de cambio, responde a una visión del mundo, del conocimiento del origen/causa de los problemas y de las potenciales soluciones. Hacer explícitos esos valores, principios y supuestos políticos es parte del ejercicio de construcción de teorías de cambio comprometidas, coherentes y responsables.

Una teoría de cambio bien construida es también la base para una evaluación de impacto significativa. No se trata sólo de medir si se llevaron a cabo las actividades previstas y si se invirtieron los recursos (como se planificó), sino de entender si lo que hicimos produjo el cambio que buscábamos  generar y, si esos cambios se alcanzaron de manera oportuna, pertinente, efectiva y eficiente. Y si nos ponemos todavía más técnicos: si los cambios observados y verificados pueden ser atribuidos a nuestro accionar o son producto del azar o del accionar de otros.

Evaluar no es controlar: es aprender. Y para eso, necesitamos teorías de cambio que no sean mapas decorativos, sino herramientas vivas que nos ayuden a contrastar hipótesis, revisar supuestos, ajustar el rumbo, sistematizar y amplificar (escalar o replicar) o bien “cerrar y apagar la luz” (en el peor de los casos). Porque solo se puede evaluar con sentido y utilidad lo que se ha definido con intención y claridad.

Por último, evaluar no es (necesariamente) validar lo planificado, sino aprender de lo inesperado. Muchos aprendizajes valiosos no vienen de confirmar la teoría de cambio, sino de desafiarla. Por eso, una teoría de cambio útil, también debe dejar espacio para lo emergente y para lo inesperado.

5 tips para diseñar con sentido: claves para una teoría de cambio transformadora

  1. Construila participativamente desde el principio. Involucra a quienes forman parte del proceso: distintas perspectivas enriquecen la mirada y fortalecen el compromiso. No la hagas para otros, hacela para tu organización o tu red. Tiene que ser una herramienta viva para el equipo, no un trámite, una obligación, un producto “de moda”.
  2. Visualiza y definí con claridad el o los cambios que se quiere generar. Sin un objetivo transformador explícito, es imposible orientar acciones y recursos y evaluar resultados. Identificá los supuestos sobre los que estás planificando. Preguntate qué estás dando por hecho y qué condiciones deben cumplirse para que ese cambio ocurra. Asegúrate de integrar una perspectiva de tiempo y secuencia. No todo pasa al mismo tiempo ni de la misma forma. Incorporá una lógica de etapas, maduración y transiciones entre acciones y resultados de corto, mediano y largo plazo. No te olvides de comunicar efectivamente para que todos estén bien informados y te acompañen en el proceso. 
  3. Revisa la Teoría de Cambio cada vez que cambie el contexto, los objetivos de la organización o cuando sientas que las acciones que se implementan están desconectadas del propósito, de la razón de ser, de la organización (eso se siente cuando prendes la compu, y trabajando no encontrás sentido obvio a lo que estás haciendo). Una teoría de cambio no es una foto fija: debe adaptarse a nuevas realidades y contextos. Ajustala y úsala para tomar decisiones.
  4. Incluí factores y actores externos. No todo depende del equipo ni de la organización. Reconocer los condicionantes del entorno, a los actores que los configuran y las dinámicas de relacionamiento (y de poder) entre los mismos, es clave para diseñar con realismo, anticipar riesgos y aumentar las chances de lograr el cambio deseado.
  5. ¡Que se entienda! Claridad no es simplificación o falta de sofisticación: es potencia y dirección. Un lenguaje claro hace que la teoría sea accesible, accionable y relevante para todos los actores involucrados. Conectala con tus indicadores clave de gestión (de proceso, de resultado y de impacto). Lo que no se puede observar ni medir, difícilmente se pueda sostener o mejorar. Una narrativa poderosa, que incluya datos, sirve para inspirar, involucrar, movilizar apoyos, alinear expectativas y construir legitimidad frente a aliados y financiadores.

Todo muy lindo y ahora… ¿quién paga la cuenta?
Todo muy lindo y ahora… ¿quién paga la cuenta? 600 600 Alejandro Juancorena

¿Cuántas veces nos hemos sentado los últimos años a planear, junto a otros, una gran transformación? Compartimos la necesidad y pertinencia de la articulación multiactoral y multisectorial, dialogamos, nos ponemos de acuerdo respecto a las prioridades, armamos una agenda común, planificamos y nos preparamos para pasar a la acción. Pero, en general sobre el final del proceso, alguien pregunta: “¿Y quién pone los recursos? ¿Cómo vamos a financiar y sostener este proceso en el tiempo?”: silencio incómodo (salvo que los fondos estén disponibles de antemano entonces esta pregunta no aplica).

¿Estamos dispuestos a financiar y sostener el espacio de articulación como un bien en sí mismo? ¿Qué podemos aportar cada uno —en dinero, tiempo, capacidades, contactos— para hacerlo posible? ¿Qué modelo de financiamiento compartido y justo podemos diseñar para que nadie cargue solo con el peso? ¿Qué alianzas necesitamos construir para movilizar los recursos que no tenemos? ¿Qué parte de nuestros recursos estamos dispuestos a invertir en la articulación?¿Cómo equilibramos las urgencias económicas individuales con las prioridades colectivas en la asignación de recursos? ¿Cómo evidenciamos y medimos el valor estratégico de los espacios colectivos, incluso cuando sus impactos no sen inmediatos? ¿Qué condiciones concretas debemos crear para que actores públicos, privados y sociales reconozcan ese valor y se comprometan a co-invertir en su sostenibilidad (y en su portafolio de proyectos)? ¿Cómo aseguramos un equilibrio real entre las necesidades individuales de sustento y las prioridades colectivas, evitando que las urgencias de corto plazo desplacen la visión estratégica compartida o generen lógicas de competencia para capturar recursos en beneficio individual?

La incomodidad del silencio mencionado más arriba es el recordatorio de que los sueños también necesitan recursos y de que los procesos de impacto colectivo no se crean ni sostienen únicamente con el entusiasmo y buena voluntad de los actores participantes. Requieren dinero, tiempo y capacidades colocadas “al servicio” del resultado que esperamos alcanzar juntos y que, muchas veces, no están disponibles de forma inmediata o suficiente.  Además, el poder dentro de estos espacios no es homogéneo: algunos actores tienen más recursos, legitimidad o capacidad de incidencia que otros, y reconocer estas asimetrías es clave para construir articulaciones más justas, equilibradas y sostenibles.

En definitiva, la pregunta de “¿quién paga la cuenta?” no debería paralizarnos ni quedar relegada al final del camino. Al contrario, asumirla de manera colectiva y estratégica es lo que habilita que los procesos de impacto no sean solo una declaración de intenciones, sino realidades transformadoras y sostenibles. Invertir en la articulación es invertir en confianza, en aprendizaje compartido y en la posibilidad de alcanzar metas que ningún actor lograría en soledad. La verdadera transformación también está en atrevernos a sostener, entre todos y también económicamente, los espacios colectivos que hacen posible la construcción de futuro.

5 tips para financiar la articulación sin perder el rumbo

  1. Hablá del financiamiento desde el inicio y como parte de la estrategia, no como un apéndice ni un problema a resolver “más adelante”. Sin sostenibilidad financiera, no hay transformación posible. Conversa abiertamente sobre el tema con todos los actores vinculados. Averigua, cuáles son sus expectativas en relación con este tema ¿Participan para aportar, para movilizar o para obtener financiamiento? (o todo eso al mismo tiempo).
  2. Proponé co-inversión asociada al propósito y el impacto. No estructures solamente espacios de encuentro o actividades de articulación. Mostrá qué transformaciones concretas  están habilitándose, medí y comunicá resultados desde una lógica de cambio, no solo de cumplimiento de planes de acción, ejecución de fondos o de rendición de cuentas.
  3. Definí márgenes de inversión que permitan fortalecer capacidades de incidencia colectiva. La movilización conjunta de recursos también es parte del impacto colectivo. Financiar procesos, equipos profesionales que sostienen y dinamizan los espacios colectivos, evaluaciones y mejoras institucionales (gobernanza colaborativa) es tan clave como financiar acciones. Financiar es habilitar.
  4. Diversificá las fuentes de financiamiento combinando aportes públicos, privados, de cooperación y de la comunidad que integra el espacio colectivo. Incorporá mecanismos alternativos como fondos de inversión de impacto, bonos sociales, programas de financiamiento colectivo, fondos fiduciarios, entre otros. Construí vínculos de confianza con donantes e inversores, intégralos al proceso de construcción colectiva en pie de igualdad (no los trates solamente como quienes tienen la billetera) y conocé sus motivaciones más profundas para sumarse.
  5. Involucrá a las comunidades o destinatarios en las decisiones sobre el uso de los recursos disponibles. Hacerlos parte del debate enriquece las prioridades, legitima las decisiones y mejora (al ofrecer relevancia y pertinencia) la calidad del impacto. Fortalecé sus capacidades para un involucramiento, en materia de gestión de recursos, accesible, sólido, comprensible, vinculante y transparente.
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Diagnóstico Potenciar – Pensando el territorio
Diagnóstico Potenciar – Pensando el territorio 349 322 Administrador Potenciar

POTENCIAR concibe al territorio no sólo como una porción de tierra delimitada con su complejidad biofísica (relieve, condiciones ambientales, biodiversidad), sino como un espacio construido socialmente, es decir, histórica, económica, social, cultural y políticamente.

El territorio es un lugar espacialmente estructurado y organizado por medio de las relaciones entre los seres humanos y los demás elementos que contiene, por lo tanto, se debe pensar al territorio como una construcción integral, dialéctica, compleja, multidimensional y pluridimensional desde la vida social y sus múltiples y plurales interrelaciones, procesos y dinámicas; donde lo geográfico y ambiental, lo económico, lo social, lo cultural y lo político deben ser entendidos como partes indivisibles y en interacción, lo mismo que sus niveles, ámbitos y escalas.

El Diagnóstico que hacemos en POTENCIAR tiene por objeto reconstruir ese territorio, escuchando a sus protagonistas, entendiendo sus lógicas y reconociendo sus diferencias. Se analizan todas las dimensiones de ese espacio co-construido por los actores de los distintos sectores, sus dinámicas de relacionamiento internas y externas, su relación con el ambiente, con la economía, la sociedad y la cultura.

Desde POTENCIAR buscamos, con esta herramienta, interpretar los territorios de la mano de sus actores bajo una mirada de posibilidades de desarrollo en función de sus propias historias, identidades, culturas y saberes.

El desafío de articular
El desafío de articular 349 322 Alejandro Juancorena

Entrevistamos a Soledad Tancoff conservadora de las colecciones del Museo Argentino de Ciencias Naturales Bernardino Rivadavia y miembro de Red Naturalia.

Red Naturalia es una red de especialistas en biología, museología, curadores y técnicos dedicados a las colecciones de Ciencias Naturales, que se conformó dentro del Laboratorio de Innovación Cultural y Científica (LAB), una iniciativa que desarrollamos y gestionamos durante 5 años junto a #FundaciónWilliams con el objetivo de que las organizaciones argentinas de la cultura y de la ciencia ensayen nuevas formas de crear y de actuar colectivamente.

En la entrevista, hablamos sobre la experiencia de Red Naturalia en el LAB,  los desafíos de ser mujer en un ámbito mayoritariamente masculino y la importancia de sumar a la comunidad en la conservación del patrimonio natural. También reflexionamos sobre la biodiversidad y la complejidad del mundo que nos rodea. Y nos fuimos con una certeza: lo desafiante y transformador que es articular con otrxs.

LA VIDA Y LA MUERTE

S: Dejame comenzar diciendo algo que estaba pensando cuando iba a buscarlos. Estaba pensando esto: este (el Museo de Ciencias Naturales) es un espacio en el que podemos acercarnos de forma más natural a la muerte, es algo que en realidad nos cuesta un montonazo, y es lo más natural que puede suceder, esperable, y sería una buena forma de sacarnos el miedo, de naturalizarlo, de estar en paz.

Es muy difícil en nuestra cultura, por lo menos. Hay otras culturas, pienso en la cultura mexicana, por ejemplo. La relación del pueblo mexicano con la idea de la muerte es muy diferente, como una cosa muy particular, como destacada. Pero nosotros tenemos una herencia muy italiana, muy española, de la tragedia de la muerte, entonces es muy difícil abordar el tema, esto por un lado.

EL MUSEO Y LA COMUNIDAD

P:¿Cómo es el vínculo del Museo con la comunidad?

S: Desde que el museo forma parte del CONICET no tiene la parte de exhibición, de comunicación hacia la comunidad, tan desarrollada. Entonces se pierde esa cercanía. Esto tiene una explicación: la ciencia se construye en base a publicaciones científicas. Las publicaciones científicas tienen una complejidad enorme en la que para que las personas que hacen ciencia se puedan mantener en el sistema tienen que estar en una carrera desenfrenada contra un montón de gente de todo el mundo -porque la ciencia es internacional- donde tienen que sostenerse. Para sostenerse tienen que hacer publicaciones científicas. Y si hacen publicaciones científicas no se pueden dedicar a las cuestiones de la exhibición o de la comunicación a la sociedad.

P:¿Cuántos años tiene el Museo?

S: El Museo tiene una historia larguísima. Nosotros cumplimos este año 211… Sí, 211 años. Es de 1812, esa es la fecha de fundación del museo. Más allá de  que en los primeros años, obviamente, fue una idea. La idea de construir, de tener una institución que resguardara y que investigara los recursos naturales del país. Pasaron un montón de cosas en estos años. Y hubo gestiones, hubo momentos diferentes, pensá que el museo dependió del Ministerio de Educación, del Ministerio de Cultura, de diferentes organismos del Estado a lo largo de todos estos años. Y hubo algunos directores con una fuerte impronta digamos, de comunicación y de contacto con la sociedad y de darle un lugar muy importante, muy preponderante a la comunidad. Pero bueno, el formato es desparejo también. Hubo momentos muy particulares o concretos donde esto sucedió y ya te digo a partir de que la institución se sostiene en base a que es una unidad ejecutora del CONICET está anclada en el sistema científico y el sistema científico propone e impone unas determinadas reglas de funcionamiento claro, cambia el rol del museo en un punto también. En realidad, todos los museos se sostienen en tres pilares que son la investigación, la conservación de su patrimonio y la exhibición. Esos son tres pilares que tienen que indefectiblemente estar para cualquier museo. En este está muy desarrollada la investigación, están muy bien conservadas las colecciones pero está muy desatendida la exhibición. No obstante se hace una exhibición y el museo se llena de gente sin que prácticamente haya difusión.

P:¿Por qué creés que sucede eso?

S: El Museo tiene un capital cautivo, histórico, que es impresionante. Claro, que son los atractivos de por sí. Los chicos vienen con las escuelas y quedan fascinados. Nosotros somos una usina de generación de conocimiento que es una locura y eso no lo ves, el público no lo ve. De hecho, la Red Naturalia surge un poco para esto: para visibilizar y compartir este conocimiento. Somos un grupo de gente que entiende y se hace carne de la importancia de las colecciones. Es muy difícil de transmitir esto, es un concepto muy difícil de transmitir.

P: ¿En qué sentido?

S: Por ejemplo, acá tenemos la biblioteca de la biodiversidad. Puede que te imagines una biblioteca llena de libros donde se habla de la naturaleza, pero no. La biblioteca de la biodiversidad son los ejemplares, es donde está guardada toda la información genética; cada ejemplar es ADN puro. Es 100% ADN puro. Es la información de verdad. ¿Entendés? De dónde va a salir todo el conocimiento. El día que haya alguien que vaya y busque ese conocimiento específico de ese ejemplar, va a estar. Porque el ADN se preserva. Entonces, cuando hablamos de una biblioteca de la biodiversidad, hablamos de eso. Hablamos de que tenemos el ADN de todo lo que hay. Si, aparte, esto es un bocado de la palabra biodiversidad, la importancia de mantener, de conservar la diversidad. Realmente es un concepto muy difícil de explicar. Es muy, muy complejo. Hay como ciertos acercamientos, ¿viste? Hay algunas ideas que están  dando vueltas digamos que son relativamente ciertas o correctas, por decirlo de alguna manera. Pero es tan complejo…

SOMOS NATURALEZA

P: ¿Qué es la biodiversidad?

S: Yo no soy bióloga.. Yo soy una restauradora de formación. Sí, estoy en este mundo desde hace muchos años y me empapé de todos los conceptos y de todas las ideas. Yo pienso en la biodiversidad desde el territorio, desde lo territorial. Argentina es muy conocida por la diversidad de ambientes,  y en todos estos ambientes existen unos ecosistemas,  todos sabemos lo que es un ecosistema que es un ambiente determinado, tenés el desierto patagónico, la estepa patagónica tenés el bosque andino patagónico en el límite con la cordillera, las selvas de la región del noreste, del límite con Brasil, Misiones, todos estos ambientes los conocemos. Bueno, esos ambientes funcionan por todos los componentes que los conforman: aves, mamíferos, insectos, plantas, agua, rocas, tierra… La idea es mantenerlos, preservarlos, lo más inalterados posible. Todo ese equilibrio, todos esos componentes son lo que conforman la biodiversidad. Y eso es lo que nosotros, de alguna forma, preservamos en las colecciones.

P: ¿Y de qué manera contribuye el Museo a preservar esa biodiversidad?

S: Toda la información que puedas conocer de esos ambientes es lo que te va a permitir hacer lo que sea necesario para preservarlos. El insumo básico es el ejemplar, el ejemplar de lo que quieras: del insecto, de la planta, del árbol, del mamífero, del ave, el reptil, lo que fuere. Básicamente en el museo se hace ecología, hay algunos laboratorios que trabajan en ecología, pero la base es la taxonomía, que es el estudio de los bichos. Hay muchísimos que no se conocen. El porcentaje de la biodiversidad a nivel planetario que se conoce es muy pequeña en relación a lo que existe. Pensá en los mares. En los mares hay muchísimo que no se conoce. ¡No se conoce! Entonces, es muy complejo… se dice: cuidemos la biodiversidad. ¿Qué biodiversidad? Primero sepamos qué es la biodiversidad y después cuidémosla. Porque es imposible cuidar algo que no conoces, ¿cómo cuidas si vos no sabes que necesita? Y tampoco hace falta irse a tal lado para cuidarla. Nosotros vivimos en un ambiente y ese es uno de los proyectos que aún estamos llevando adelante este año con la red, con Naturalia, que es justamente esto: empezar a presentar y a concientizar respecto al ambiente en el que vivimos.

P: Claro, los humanos también somos parte.

S: ¡Exacto! Nosotros vivimos en esta ciudad desde hace no tanto tiempo, 200-300 años, no es nada en la historia del mundo. 200-300 años. Esto era una pampa, húmeda, con un determinado ambiente, un determinado equilibrio, y el asentamiento humano, el desarrollo de ese asentamiento humano y la consecuente conformación de la ciudad hizo que todo ese ambiente se modificará drásticamente. No obstante, las aves que vos encontrás en el Parque Centenario, que son las que se comen los gatitos domésticos, son las de este ambiente original. O sea, cuando hablamos de nativo,  de fauna y flora nativa, hablamos de lo que había en este lugar antes de que se generara este asentamiento masivo que es la ciudad de Buenos Aires. Entonces, empezar a generar un vínculo con eso. Vos en tu casa, por ejemplo, tenés insectos, tal vez  te ha visitado una lagartija, algunos pajaritos que vienen… Bueno, esa es nuestra biodiversidad, esa es la biodiversidad. Y en todo el resto de las personas que vivimos acá también. Y nosotros somos parte del ambiente, de la biodiversidad, de la naturaleza. Yo soy de la idea de entender al hombre como una parte de la naturaleza, con su inteligencia, con sus ciudades, con su contaminación, con todo. No sos un alien, un meteorito. Somos parte de esta naturaleza.

La búsqueda es el equilibrio. Esa es la clave.

RED NATURALIA

P: ¿Cuándo se crea Red Naturalia?

S: Red Naturalia nace en el 2017 a partir de la convocatoria del Laboratorio de Innovación Cultural y Científica, donde convocan a una serie de instituciones de ciencia, de ciencias naturales en particular, y se hace todo un trabajo en el laboratorio de puesta en común, de reconocer los problemas comunes, de buscar alianzas, de pensar estrategias, y ahí es el origen, digamos, del grupo que está conformado actualmente La primera iniciativa de todo ese trabajo surge como primera necesidad que las personas que trabajamos con las colecciones estemos mejor formadas. Hay una carencia de capacitación, de profesionalización en las personas que trabajan con estas colecciones y es a partir de esa identificación que se lleva adelante un curso para personas que están trabajando en colecciones en todo el país en tres ciudades Tucumán, en Córdoba y acá. Armamos un programa, un equipo de personas que fuimos los docentes y convocamos a 25 personas en cada ciudad para llevar adelante esta capacitación. Eso fue lo primero de todo.

P: ¿Cómo funcionan las colecciones dentro de un museo?

S: En todos los museos uno de sus pilares son las colecciones. La conservación de esas colecciones, la investigación de esas colecciones, la exhibición de esas colecciones. Coleccionar es un anhelo humano tan primigenio que todas las personas pueden comprender. Todas las personas coleccionan algo. Todas. Piedritas, entradas de no sé qué, lápices de colores, muñequitos de lo que… Miniaturas… Todos coleccionamos. Y eso no cambia. No cambia incluso a lo largo de la vida de las personas. Entonces, una de las cosas que sucede, particularmente en los museos de ciencias naturales, es que los especialistas de cada grupo son unos fanáticos de tener todo lo más que se pueda del grupo del que son responsables. Una de las cosas que promueve la Red, una de las cosas que promueve es la cooperación. Justamente como el Museo de la Plata, nosotros, la Fundación Lillo con el Instituto de Investigación de Tucumán, somos tres de los grandes pilares de la Red, hay un trabajo ahí que viene en ese sentido: defender muy fuertemente todas las colecciones.

P: ¿Esta es la primera experiencia de trabajo articulado?

S: Hay un antecedente que es un grupo ampliado de gente de todas estas instituciones que viene trabajando en una red y en una idea de protección y de cuidado de las colecciones desde hace muchísimos años, mucho anterior a nosotros, y que dio lugar a una iniciativa que fue el Sistema Nacional de Datos Biológicos que se conformó hace mucho tiempo y que lamentablemente fue dado de baja en estos últimos años.

P: ¿Cómo es el trabajo dentro de Red Naturalia?

S: Con Red Naturalia estamos todavía en un proceso. La conformamos, las instituciones y las personas. Nosotros representamos a nuestras instituciones. El Museo Argentino de Ciencias Naturales “Bernardino Rivadavia” (CABA), el Museo de La Plata (La Plata), Facultad de Ciencias Naturales – UNT y Fundación Miguel Lillo (Tucumán), tenemos un capital social enorme. Hay un reconocimiento hacia la institución y un respeto muy grande.

Y por otro lado, entre nosotros, existe esa comunión que se genera cuando vos encontrás en  otros, que están igual de interesados y que les preocupan las mismas cosas que a vos, que entienden los mismos problemas de la misma manera que los entendés vos. Y por suerte, hay un amor y un compromiso totalmente compartido. En todas las personas que conformamos la Red hay una convicción enorme.

P: ¿Cómo fue el paso por el LAB (Laboratoria de Innovación Cultural y Científica co diseñado por POTENCIAR y Fundación Williams)

S: Fue muy importante en los primeros tiempos la ayuda, la asistencia en toda la cuestión de la gestión, del armado… Edilmar (coordinadora de proyectos de POTENCIAR), que es una persona encantadora, fue súper importante en generar las conexiones. Y, por supuesto, el apoyo. El apoyo en empujar la conformación de la Red y el apoyo económico, ni hablar. El apoyo económico fue fundamental porque son iniciativas para las que, como te digo, no encontramos financiamiento.

LAS MUJERES EN LA CIENCIA 

P: ¿Qué es lo que más disfrutás de tu trabajo?

S: Me gusta, me encanta, estar en contacto con las colecciones, con todas las colecciones. Es como si fuera una gran ama de llaves, ¿viste? Yo me siento así, como en esas películas esas inglesas, en las que el ama de llaves sabe dónde está absolutamente todo y cualquier cosa, ¿viste? Y con un enorme sentido de cuidado, de saber que es muy importante y querer cuidarlo.

P¿Cómo fue ser mujer en un ámbito tan masculino?

S: La ciencia es un mundo de hombres. La paleontología y la geología es el más masculinizado de los ambientes de las ciencias naturales, que es donde yo empecé. O sea que fue durísimo, por el hecho de ser mujer. Mujer y técnica y en paleontología. Eso fue lo más difícil.

P: ¿Y hoy ven las cosas diferentes? 

S: Muchísimo, cambió muchísimo. No obstante, somos poquísimas, Poquísimas y el cambio fuerte te diría que fue en estos últimos cinco años. Las pibas que se pusieron al hombro la causa. O sea, la masificación de la causa feminista, en estos términos. Yo tengo 50 años, nosotras la hemos peleado, la hemos peleado en el terreno, metiendo, metiendo, metiendo y callándote la boca y tragando mierda, porque es la que tocó. Entonces, calculo que nosotros algo hicimos, pero las que realmente lograron un cambio grande fueron las chicas jóvenes.

P: ¿Existen acciones o actividades dentro del Museo en relación a las mujeres que trabajan en la ciencia?

S: Si. Una de las iniciativas que surgió en el año 2019 fue el de hacer un homenaje y un reconocimiento a las primeras mujeres que trabajaron acá en el Museo. Hicimos el homenaje a las cuatro de Melchior (Irene María Bernasconi, María Adela Caría, Elena Martínez Fonte y Carmen Pujals), que fueron las primeras cuatro mujeres investigadoras que fueron a la Antártida. Ellas cuatro trabajaron acá. Se fueron con setenta y pico de años cada una. Una historia increíble, increíble. Fue en el año 68. Y fue todo un evento, fue súper destacado, salieron en todos los diarios, hubo muchísimas repercusiones. Así que con un grupo de mujeres, las tomamos a ellas cuatro y a una investigadora que la reconocemos como pionera en las ciencias geológicas, la doctora María Clara Etchichury, que fue la primera persona con la que yo trabajé acá, porque la primera tarea que me dieron a mí fue ocuparme de la colección geológica, petrográfica, Hay dos colecciones geológicas: petrográfica y mineralógica. Ella era la curadora de la colección petrográfica. En ese momento ya tenía 94 años. El año pasado le festejamos sus 100 años acá. Y es  una persona excepcional desde donde la mires. Y apasionada. Yo la siento como si fuera una de mis mejores amigas, mi abuela suplente.. La amo. Entonces decía, le hicimos el homenaje a las cuatro de Melchior y el reconocimiento a María Clara. Y a partir de ahí empezamos a trabajar conformando una comunidad. Hicimos, este año, el quinto homenaje a mujeres en la botánica que fue en la semana de marzo. Nunca se había hecho absolutamente nada y hemos ido armando una mini comunidad dentro de esta comunidad y creo que es super importante y un poco la Red Naturalia tiene ese mismo concepto. La idea de comunidad, de que hay un montón de gente que está en la misma que vos. Y se sostiene  gracias a una mirada común, expectativas parecidas y mucha pasión.

Conocé más sobre Red Naturalia: https://rednaturalia.com.ar

Conocé más sobre “Las cuatro de Melchior”: https://www.macnconicet.gob.ar/las-cuatro-de-melchior/

https://www.researchgate.net/publication/347193896_Female_scientists_from_the_Museo_Argentino_de_Ciencias_Naturales_The_four_from_Melchior

Conocé más sobre el Ciclo Pioneras: las científicas del Museo Argentino de Ciencias Naturales: https://www.macnconicet.gob.ar/edicion-2023-del-ciclo-pioneras-las-cientificas-del-museo-argentino-de-ciencias-naturales/

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Una mirada sistémica para el Impacto Colectivo
Una mirada sistémica para el Impacto Colectivo 349 322 Administrador Potenciar

Durante la última década el concepto de impacto colectivo ha tomado fuerza para implementar proyectos que buscan responder a grandes retos globales (e.g. educación, pobreza, acceso al agua, cambio climático, etc.). La lógica detrás de este enfoque responde a una crítica que se hace al mundo de organizaciones sin fines de lucro y cooperación internacional, que había operado – y hasta la fecha una buena parte lo sigue haciendo – orientándose hacia la búsqueda de una gran solución qué financiar dentro de una sola organización. Aunque estos emprendimientos ciertamente han beneficiado a la sociedad, su impacto ha sido aislado.

Impacto colectivo como alternativa para promover el cambio social

En 2011, John Kania y Mark Kramer publicaron en Stanford Social Innovation Review un artículo titulado Collective Impact, que retaba el enfoque de impacto aislado. La premisa de ambos autores es que problemas complejos requieren de varios actores, provenientes de diversos sectores, para la búsqueda de soluciones de alto impacto que sean escalables. Según los autores, aunque los intentos de colaboración entre organizaciones no son nada nuevo (alianzas público-privadas, iniciativas multiactoriales, redes del sector social, colaboraciones entre entes financiadores) hasta la fecha los resultados no han sido muy exitosos. Ambos afirman que la razón principal de los fracasos en la colaboración reside en la falta de una o varias condiciones para el éxito colectivo. Según los autores las 5 condiciones del impacto colectivo son:

  • Agenda común.
  • Sistemas de Medición común.
  • Activdades de refuerzo mutuas.
  • Comunicación contínua.
  • Organizaciones de apoyo (Backbone organizations).

Aunque las 5 condiciones para el éxito colectivo descritas por Kania & Kramer resultan de mucho valor para impulsar iniciativas de impacto colectivo, existen algunos puntos que hacen que su mirada no logre representar la complejidad a la que los actores se enfrentan en la práctica, y limite el impacto potencial en términos de escala. De ahí que yo proponga algunos ajustes a su pensamiento con la adopción de una mirada más sistémica para el impacto colectivo.

En esta ocasión quiero enfocarme en el rol fundamental que el concepto de impacto colectivo otorga a las organizaciones de apoyo conocidas como Backbone Organizations, y por qué considero que dicha concepción limita el impacto y no refleja la práctica dentro de procesos de impacto colectivo de gran escala. La premisa detrás de las Backbone Organizations es que, dentro de iniciativas de impacto colectivo con diversos actores involucrados, es necesaria una organización con personal exclusivamente dedicado a planificar, gestionar y apoyar a través de facilitación, tecnología y soporte de comunicaciones, recopilación de datos e informes, y el manejo de detalles logísticos y administrativos necesarios para que la iniciativa pueda funcionar sin problemas.

Aunque en el papel el rol de las Backbone Organizations pareciera bastante lógico, empíricamente presenta una serie de problemas para abordar procesos de cambio de gran escala, ya que de cierta manera repite la lógica de aislamiento al circunscribir el impacto colectivo a una única iniciativa en donde colaboran distintas organizaciones de diversos sectores bajo una agenda común.

Un concepto amplio de redes es más cercano al día a día de las organizaciones que buscan generar impacto colectivo. Las redes se definen en términos de su informalidad, falta de límites y relaciones jerárquicas, y presentan cualidades como la espontaneidad y la flexibilidad. La red es amplia y difusa, sin embargo, la visión común aborda un problema o problemas que atañen a todos (consecuencias del cambio climático de la región X, acceso al agua en la provincia X, alto grado de contagio de la enfermedad X en la región X). Eso genera el compromiso dentro de la red, en donde pueden existir actores con intereses muy diversos (e.g. empresarios, sociedad civil, funcionarios públicos, etc.) pero que se ven convocados por una problemática en común. Al no existir una única iniciativa de cambio, sino muchas que son ejecutadas por distintos actores (en algunas ocasiones los actores participan en más de una de ellas), la red refleja de mejor manera la realidad en que los actores se desenvuelven e incrementa el potencial de escala de las soluciones de la misma. Esta mirada rompe la ilusión de “control” sobre un sistema complejo de actores que interactúan entre sí. La mirada de red para el impacto colectivo entiende que no es posible controlar a actores que están inmersos dentro de sistemas complejos y más bien entiende que para escalar el impacto los actores deben de asumir un rol de conector más que de líder; teniendo en consideración que será muy probable que una organización sea conector en ciertas ocasiones, conectada en otras o que cumpla ambos roles al mismo tiempo dentro de iniciativas distintas que trabajan dentro de una agenda común.

De esta manera, un entendimiento sistémico fomenta la dinámica de red y evita la aparición de Backbone Organizations por dos motivos. Primero, no es realista controlar una red, es algo flexible y en el momento en que se quiere controlar deja de existir. Más bien se debe fortalecer la red, eso sí, mediante figuras muy esbeltas en términos de gastos fijos (e.g. secretariados ejecutivos financiados por organizaciones/organismos internacionales que promuevan el impacto colectivo y busquen fortalecer el trabajo en redes). Segundo, en línea con el primer punto, a menudo las Backbone Organizations terminan convirtiéndose en un fin en sí mismo compitiendo por recursos que podrían ser utilizados por actores dentro de la red que se encuentren accionando impacto.

La mirada sistémica y del impacto colectivo promueve el abordaje en términos de red y permite la formulación de estructuras flexibles y cambiantes dentro de las iniciativas, donde no necesariamente una organización es siempre la ejecutora/administradora, sino que se rota estratégicamente la configuración dentro de las iniciativas para acceder a fondos dependiendo de variables tales como el expertise, capital social, etc., de las organizaciones.  La diferencia clave radica en que estas organizaciones se ven a sí mismas no como el sistema sino como una parte más del sistema, y entienden que su iniciativa no es la solución al problema sino una iniciativa más dentro de la agenda común de la red para el impacto colectivo. De ahí que estén siempre atentas a conectarse y ser conectadas con otras iniciativas/actores para escalar el impacto.

[1] Un tipo de inversión de impacto que toma conceptos y técnicas de las finanzas de capital de riesgo y la gestión empresarial y los aplica para lograr objetivos filantrópicos.

[2] BID Lab es el laboratorio de innovación del Grupo BID. Moviliza financiamiento, conocimiento y conexiones para catalizar innovación para la inclusión en América Latina y el Caribe.

José Pablo Valverde es periodista y administrador de empresas y trabaja como Líder del Área de Impacto Colectivo en Viva Idea.

Actualmente, es candidato a doctorado en la Universidad de St. Gallen, en Suiza. Su investigación se centra en comprender las redes y la dinámica de brokerage entre organizaciones que abordan grandes desafíos globales. Tiene un MBA de INCAE Business School, de donde se graduó con honores, y una Maestría en Estrategia y Gestión Internacional de la Universidad de St. Gallen. José Pablo también es Co-Fundador de Bluetools Solutions, empresa dedicada a generar herramientas digitales para abordar el impacto colectivo. Ha trabajado en empresas como P&G, Kuenhe + Nagel, Amazon y Deloitte y también ha sido profesor invitado en la Universidad EARTH, impartiendo temas relacionados con el emprendimiento. José Pablo también se desempeñó como Director de Operaciones en el Centro de Emprendimiento INCAE.

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[posse, -ntia] Latín

“Comunicar fuerza o energía a una cosa o incrementar la que ya tiene”.

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