Las organizaciones con vocación de impacto (propósito) —sean del sector público, privado o social—existen para generar cambios. Esa es su razón de ser más poderosa. Pero, ¿estamos logrando los cambios que realmente necesitamos? ¿Cómo los medimos? ¿Cuánto tiempo duran? ¿Para quiénes son? ¿A qué costo? Nos acostumbramos a evaluar esfuerzos, cuantificar y reportar acciones y “gastos” pero no siempre a evaluar impactos (cambios generados).
La teoría de cambio no es un requisito burocrático para aplicar a una convocatoria o generar datos para el reporte de sustentabilidad anual. Es la brújula que orienta nuestras decisiones, la narrativa que nos conecta con el propósito de nuestra organización, la herramienta que nos obliga a hacer explícito qué queremos transformar, porqué y, sobre todo, cómo vamos a hacer que suceda el cambio. Nosotros la llamamos “El Camino del Impacto”.
Pero muchas teorías de cambio están escritas para otros, no para quienes las llevan adelante. Están llenas de lenguaje técnico, no se actualizan y, lo más preocupante: ¡no se usan! Una teoría de cambio que no guía nuestras decisiones es como un mapa guardado en un cajón.
Una buena teoría de cambio es un dispositivo vivo. Que sirve para alinear equipos, tomar decisiones, medir avances, corregir desvíos. Que se discute, se revisa, se adapta. Y que, sobre todo, permite imaginar un futuro posible y diseñar cómo acercarse a él (de manera efectiva y costo-eficiente).
Toda teoría de cambio, responde a una visión del mundo, del conocimiento del origen/causa de los problemas y de las potenciales soluciones. Hacer explícitos esos valores, principios y supuestos políticos es parte del ejercicio de construcción de teorías de cambio comprometidas, coherentes y responsables.
Una teoría de cambio bien construida es también la base para una evaluación de impacto significativa. No se trata sólo de medir si se llevaron a cabo las actividades previstas y si se invirtieron los recursos (como se planificó), sino de entender si lo que hicimos produjo el cambio que buscábamos generar y, si esos cambios se alcanzaron de manera oportuna, pertinente, efectiva y eficiente. Y si nos ponemos todavía más técnicos: si los cambios observados y verificados pueden ser atribuidos a nuestro accionar o son producto del azar o del accionar de otros.
Evaluar no es controlar: es aprender. Y para eso, necesitamos teorías de cambio que no sean mapas decorativos, sino herramientas vivas que nos ayuden a contrastar hipótesis, revisar supuestos, ajustar el rumbo, sistematizar y amplificar (escalar o replicar) o bien “cerrar y apagar la luz” (en el peor de los casos). Porque solo se puede evaluar con sentido y utilidad lo que se ha definido con intención y claridad.
Por último, evaluar no es (necesariamente) validar lo planificado, sino aprender de lo inesperado. Muchos aprendizajes valiosos no vienen de confirmar la teoría de cambio, sino de desafiarla. Por eso, una teoría de cambio útil, también debe dejar espacio para lo emergente y para lo inesperado.
5 tips para diseñar con sentido: claves para una teoría de cambio transformadora
- Construila participativamente desde el principio. Involucra a quienes forman parte del proceso: distintas perspectivas enriquecen la mirada y fortalecen el compromiso. No la hagas para otros, hacela para tu organización o tu red. Tiene que ser una herramienta viva para el equipo, no un trámite, una obligación, un producto “de moda”.
- Visualiza y definí con claridad el o los cambios que se quiere generar. Sin un objetivo transformador explícito, es imposible orientar acciones y recursos y evaluar resultados. Identificá los supuestos sobre los que estás planificando. Preguntate qué estás dando por hecho y qué condiciones deben cumplirse para que ese cambio ocurra. Asegúrate de integrar una perspectiva de tiempo y secuencia. No todo pasa al mismo tiempo ni de la misma forma. Incorporá una lógica de etapas, maduración y transiciones entre acciones y resultados de corto, mediano y largo plazo. No te olvides de comunicar efectivamente para que todos estén bien informados y te acompañen en el proceso.
- Revisa la Teoría de Cambio cada vez que cambie el contexto, los objetivos de la organización o cuando sientas que las acciones que se implementan están desconectadas del propósito, de la razón de ser, de la organización (eso se siente cuando prendes la compu, y trabajando no encontrás sentido obvio a lo que estás haciendo). Una teoría de cambio no es una foto fija: debe adaptarse a nuevas realidades y contextos. Ajustala y úsala para tomar decisiones.
- Incluí factores y actores externos. No todo depende del equipo ni de la organización. Reconocer los condicionantes del entorno, a los actores que los configuran y las dinámicas de relacionamiento (y de poder) entre los mismos, es clave para diseñar con realismo, anticipar riesgos y aumentar las chances de lograr el cambio deseado.
- ¡Que se entienda! Claridad no es simplificación o falta de sofisticación: es potencia y dirección. Un lenguaje claro hace que la teoría sea accesible, accionable y relevante para todos los actores involucrados. Conectala con tus indicadores clave de gestión (de proceso, de resultado y de impacto). Lo que no se puede observar ni medir, difícilmente se pueda sostener o mejorar. Una narrativa poderosa, que incluya datos, sirve para inspirar, involucrar, movilizar apoyos, alinear expectativas y construir legitimidad frente a aliados y financiadores.