Melisa Wainberg

En los últimos años, la necesidad de abogar por la efectiva igualdad de género ha ido ganando una poderosa fuerza en la agenda pública, logrando consolidarse como uno de los grandes retos que diferentes agentes sociales -personas, organizaciones sociales, empresas y gobiernos-, buscan abordar, sea de manera individual o colectiva.

Sin embargo, al tratarse de un tema transversal (que intersecta y constituye las diferentes dimensiones de la vida personal y colectiva, desde dimensiones subjetivas/percepciones, actitudes, comportamientos y objetivas/materiales) y que, por tanto, afecta todas las dinámicas y relaciones sociales, en algunas ocasiones puede presentársenos como un reto demasiado grande, ambicioso o abstracto como para ser incorporado dentro de nuestras estrategias de intervención comunitaria orientadas al desarrollo local.

No obstante, es posible delinear algunos aspectos o puntos clave que podemos tomar en consideración para que nuestras actuaciones puedan arribar a buen puerto y resulten transformadoras no sólo desde la intención, sino fundamentalmente desde la práctica.

En esta nota, recogemos 5 de ellas:

1) Manifestaciones locales de la desigualdad de género.

El primer paso de cualquier iniciativa orientada a promover el desarrollo local es conocer, reconocer y comprender las situaciones de desigualdad de género que existen en cada comunidad.

Esto significa conocer en profundidad la comunidad en la que trabajaremos y dilucidar aquellas expresiones o materializaciones específicas de desigualdad de género que se dan en el seno de las mismas.

2) Percepción local de las manifestaciones de la desigualdad de género.

El análisis “desde afuera” no alcanza para poder diseñar un abordaje que integre la perspectiva de género: debemos también conocer e incorporar el modo en que esas materializaciones locales de desigualdad son interiorizadas, percibidas o “leídas” por sus propies habitantes.

Esto es, preguntarnos si vivencian (y cómo vivencian) la desigualdad dentro de su propia comunidad las mujeres, los varones y las identidades disidentes.

De este modo, podremos conocer nuestro punto de partida y construir escenarios de cambio no sólo deseables, sino también posibles y alineados con la realidad local.

3) Trabajar con las mujeres es importante, pero no suficiente.

Si nuestra estrategia está orientada a fomentar, entre otros aspectos, la participación de la propia comunidad y su involucramiento en procesos de cambio, inclusión y desarrollo local desde una perspectiva de género, debemos tener en cuenta que incluir y trabajar con las mujeres e identidades disidentes es importante (y fundamental), pero de ningún modo suficiente.

Si entendemos la desigualdad de género como un conjunto de dinámicas sociales de poder y dominación de un género (hombres) por sobre otros (mujeres, identidades disidentes), trabajar exclusivamente con uno de ellos permitirá sensibilizar, concienciar y transformar algunas aristas de la realidad, pero no modificará sustancialmente el tejido social en la que estas aristas están inmersas ni modificará sustancialmente las modalidades de interacción que, muchas veces, producen y reproducen las desigualdades de género.

Por tal motivo, tan importante como trabajar por la inclusión y empoderamiento de las mujeres e identidades disidentes con dichos colectivos, es trabajar en la construcción de nuevas masculinidades que fortalezcan (y en algunos casos, habiliten) la realización material de dicho empoderamiento.

4) Condiciones de posibilidad.

Un cuarto elemento a considerar tiene que ver con la participación e involucramiento de la comunidad. Es decir, trabajar con y desde el interés, deseo, motivación y percepción de la propia comunidad sobre sus propios problemas y oportunidades de desarrollo es un elemento clave para garantizar, al menos, dos cuestiones clave: 1) que los problemas y oportunidades identificados, así como las estrategias para abordarlos, son realmente sentidos y compartidos por sus pobladores y organizaciones; 2) que las iniciativas impulsadas sean efectivamente transformadoras, apropiadas por la comunidad local y sostenibles en el tiempo, elemento que sólo resulta factible en la medida en que logremos involucrar y participar a los actores locales.

Sin perjuicio de lo anterior, y en línea específica con la temática “género y desarrollo local”, nos encontramos con que, en muchas ocasiones, buenas e innovadoras ideas terminan chocando con barreras a la hora de su implementación: las instituciones locales, las infraestructuras comunitarias disponibles, la división del trabajo y las dinámicas internas o manifestaciones de desigualdad específicas de cada comunidad, se constituyen como condiciones de posibilidad a las que debemos prestar especial atención.

A la hora de generar propuestas concretas de trabajo en una comunidad  en perspectiva de género ¿Nos preguntamos cómo vivencian estos temas mujeres, identidades disidentes y hombres? ¿Nos preguntamos cómo han sido, como son y como podrían transformarse las dinámicas de relacionamiento entre los géneros en relación con el perfil y potencial de desarrollo social, económico, político, cultural y ambiental de cada territorio? ¿Nos preguntamos si existen espacios de poder y/o de toma de decisiones importantes para el territorio que operan bajo una lógica de dominación? ¿Si las mujeres o identidades disidentes quieren lo que estamos proponiendo? ¿Nos preguntamos si algún colectivo o grupo de la comunidad se resentirá de algún modo frente a determinadas propuestas? ¿O si generará una tensión que no existía antes en el territorio? ¿O acaso cómo están distribuidas las tareas y trabajos entre hombres y mujeres y cuál es la disponibilidad de tiempo de acuerdo al género? ¿O si existen las infraestructuras comunitarias necesarias para garantizar una distribución del tiempo más equitativa (como guarderías, bibliotecas, escuelas, etc.)?

Respondernos estos interrogantes es una buena manera de ayudarnos a definir y adaptar propuestas de modo tal que resulten viables y transformadoras.

5) No somos superpoderoses.

El reconocimiento de nuestra potencialidad de impacto, de nuestras capacidades y nuestro ámbito de intervención, así como del punto de partida en que nos encontramos, tanto como generar propuestas acordes a la capacidad de respuesta y abordaje de nuestra propia organización, del entorno comunitario y de las instituciones locales y no locales, deben ser brújulas que guíen tanto el diseño como la implementación de estrategias, de modo de permitirnos mitigar el riesgo de producir efectos negativos no deseados que resultan posibles en cualquier intervención social.

Sabemos que el mundo y sus problemas y oportunidades de desarrollo están más interconectadas que nunca y que para lograr el crecimiento sostenible que anhelamos y necesitamos resulta fundamental coordinar políticas, programas y proyectos. Es evidente también, la necesidad de contar con estructuras más flexibles, eficientes y efectivas de organización multiactoral que resulten verdaderamente capaces de alcanzar resultados relevantes de manera colectiva. Una de estas formas son las redes.

Formar parte de una red supone la voluntad de pensar, planificar, hacer, aprender, evaluar y comunicar con otros. En este sentido y, partiendo de una definición básica y sencilla, una red es un modo, más o menos espontáneo, de encontrarse, compartir, colaborar y organizarse para alcanzar juntos resultados superadores que con el accionar en solitario no es posible. Se trata de una de las tantas formas de participación social con la potencialidad de propiciar la generación de escenarios de diálogo, planificación, acción y transformación colectiva. Es por ello que desde POTENCIAR… potenciamos redes.

En el seno de una red, distintas personas u organizaciones, interconectadas intencionalmente entre sí, trabajan juntas para resolver problemas comunes (propios del grupo o de terceros), generar resultados superadores (al accionar individual) o para incidir e impactar positivamente y de forma colectiva en la economía, la sociedad o el ambiente.

Desde POTENCIAR creamos, apoyamos y fortalecemos redes conformadas por múltiples actores de dos tipos:

1) Redes conformadas por organizaciones de base territorial (grupos de actores que trabajan juntos para desarrollar sus comunidades y mejorar las condiciones de vida de las personas que viven en ellas). Es decir, trabajan localizadas.

2) Redes conformadas por organizaciones que promueven causas comunes (grupos de actores que trabajan juntos para resolver problemas que afectan a determinados colectivos). Es decir, trabajan deslocalizadas.

Desde ya, existen diversas combinaciones, entre uno y otro tipo de redes dependiendo de sus carteras de iniciativas y proyecto y del modo en que las agendas temáticas dialogan con las agendas territoriales. Asimismo, las redes pueden ser sectoriales o estar conformadas, en algunos casos, por organizaciones provenientes del sector público, privado y de la sociedad civil.

Las redes se caracterizan por su flexibilidad y dinamismo, son espacios de colaboración generalmente abiertos y descentralizados a los que, se pueden ir sumando nuevos actores, nuevas voces, desafíos comunes, iniciativas, propuestas y recursos. Las redes suelen tener mayores posibilidades de adaptarse al contexto, crecen y decrecen, se redefinen, se transforman, y se van construyendo y deconstruyendo y reconstruyendo paso a paso generando con frecuencia prácticas de relacionamiento nuevas o diferentes

Una red con fuerte presencia de capital social se caracteriza por la confianza entre sus miembros, la existencia de relaciones de reciprocidad, coordinación y cooperación, la posibilidad de definir metas comunes y alcanzar resultados colectivos, la existencia de mecanismos de diálogo, sociabilidad y asociatividad.

Al trabajar en red se generan mayores sinergias, es decir, se integran elementos que dan como resultado algo mayor que la simple suma de las partes. Trabajando en red se genera mayor legitimidad, se consideran e incorporan una mayor cantidad de puntos de vista y se capitalizan las experiencias individuales en beneficio del colectivo y viceversa. Del mismo modo, en general, las soluciones colectivas se sustentan en acuerdos y consensos por lo que los proyectos terminan siendo más realistas y realizables

En una red no todos los integrantes son iguales ni tienen los mismos objetivos institucionales. Una red es justamente un grupo de actores diversos por lo que las organizaciones pueden vincularse con otras organizaciones que hacen un realizan un trabajo complementario y desarrollar perspectivas y prácticas innovadoras.

La integración de enfoques sectoriales, requieren elevados niveles de capital social y de consenso y la gestión asociada (hacer con otros) propia de etapas avanzadas de los procesos de organización social y de colaboración multisectoriales no siempre es sencilla. Los procesos se complejizan en la medida que las instancias de diálogo e intercambio evolucionan hacia instancias de planificación, colaboración, cooperación o co-gestión.

Desde POTENCIAR ponemos énfasis en el proceso de construcción de los espacios de diálogo, planificación y acción colectiva asegurando la prevalencia de visiones compartidas de desarrollo a partir del propósito e intereses de cada organización, la presencia de objetivos y metas comunes, la estructuración de diversas formas de coordinación a nivel estratégico y operativo, la implementación de acciones y proyectos comunes y la definición de mecanismos para medir, evaluar y visibilizar los resultados obtenidos.

A lo largo de nuestro trabajo hemos identificado y caracterizado distintos tipos de redes y hemos generado mecanismos para fortalecerlas y para que cada grupo pueda darse a sí mismo el mejor modelo posible permitiéndole alcanzar los resultados que se proponen de forma ágil y pertinente.

– PROTO-RED Existen un número de organizaciones y/ o personas llevando a cabo tareas en un mismo ámbito de interés, sin vínculos formales para la consecución intencionada de un propósito en común que, sin embargo, advierten y manifiestan la necesidad, deseo o intencionalidad de conocerse, dialogar y trabajar en conjunto.

– RED SIMBÓLICA. Las organizaciones se sienten parte de un espacio en común, existen algunos acuerdos básicos, voluntad de articulación e instancias de planificación conjunta, en general informales o esporádicas. Sin embargo, no trascienden los intereses particulares o sectoriales y sólo en algunos casos se llevan a la práctica iniciativas de colaboración.

– RED OPERATIVA. Existe articulación de actores para alcanzar objetivos comunes. Las organizaciones cooperan habitualmente trascendiendo los intereses individuales. La relación supone un plan en común, la definición de roles, funciones y la movilización de recursos para el logro de objetivos compartidos por la red.

– RED FORMALIZADA. Existe articulación entre actores para alcanzar objetivos comunes de forma consciente, intencionada y planificada en perspectiva de mediano y largo plazo. La relación entre las organizaciones se ha formalizado y existe un modelo de gobernanza, que brinda previsibilidad a los procesos de toma de decisiones que inciden sobre el funcionamiento de la propia red.

– RED SUSTENTABLE . La red demuestra capacidad de sostenerse en el tiempo y de llevar adelante iniciativas comunes alcanzando resultados de impacto colectivo. Existe articulación constante, un funcionamiento fluido, mecanismos de reciprocidad generalizada y pautas relacionadas a la promoción del bienestar colectivo. La red se ha legitimado, cuenta con mecanismos de autogestión, moviliza recursos, alcanza resultados y los comunica.

Las capacidades colectivas surgen, en general, de asociaciones voluntarias entre múltiples actores y desde POTENCIAR, entendemos que, para generar impacto colectivo, las mismas deben identificarse, caracterizarse, desarrollarse y fortalecerse de manera consciente, intencionada y planificada. Es por ello que invertimos tiempo y recursos para incrementar los conocimientos, las habilidades y las capacidades de participación, decisión, acción, transformación e incidencia de los grupos de organizaciones que acompañamos. 

El enfoque de las capacidades, concebido por Amartya Sen en los años 80, proporcionó las bases del desarrollo humano promovido por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Según el PNUD,  desarrollar capacidades supone “procesos mediante los cuales los individuos, grupos, organizaciones, instituciones y sociedades incrementan sus habilidades para realizar funciones esenciales, resolver problemas, definir y lograr objetivos y entender y responder a sus necesidades de desarrollo en un contexto amplio y de manera sostenible.” 

En este sentido, a la hora de comenzar a trabajar en un territorio o con un colectivo de organizaciones nuevas, efectuamos una primera medición de las capacidades existentes con el propósito de conocer la línea de base o punto de partida y definir en conjunto planes de acción para el fortalecimiento e incidencia sobre las mismas. 

A lo largo del proceso de desarrollo de capacidades, que dialoga permanentemente con los planes, proyectos e iniciativas implementadas por los grupos, se van monitoreando los avances y, al finalizar las intervenciones planificadas, se evalúa junto a los participantes, cómo, por qué y cuánto se han desarrollado sus capacidades para generar impacto colectivo. 

Los grupos de capacidades más importantes, que se consideran y fortalecen son 15, transversales a todos los procesos, territorios y agendas temáticas en tanto funcionan como “potenciadoras clave” de muchas otras capacidades acelerando, profundizando  y  garantizando procesos efectivos de desarrollo territorial, gestión asociada e impacto colectivo. 

1. DETECTAR OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS COMUNES: “Capacidad para reconocer colaborativamente y con realismo problemáticas y oportunidades en el entorno;  identificar y analizar causas y efectos; obtener y compartir datos y evidencias e identificar posibles soluciones colectivas.”
2. INCLUIR PLENAMENTE a los DESTINATARIOS: “Capacidad de convocar, movilizar, incluir e interactuar con los destinatarios directos del accionar del grupo de  organizaciones, sumándolos desde un principio, asegurando que tengan voz y voto, que se apropien de las iniciativas y que asuman un rol activo y protagónico en las implementaciones.”
3. INSPIRAR, MOTIVAR, GENERAR CONFIANZA Y MOVILIZAR: “Capacidad para informar, sensibilizar, motivar y movilizar a personas y organizaciones buscando que contribuyan a la consecución de los objetivos comunes.” 
4. COMUNICAR Y POSICIONAR: “Capacidad de expresar conceptos e ideas de interés  común asegurando la transmisión clara y pertinente de información y construyendo una identidad sólida y un posicionamiento adecuado.” 
5. VINCULARSE ESTRATÉGICAMENTE : “Capacidad para establecer relaciones relevantes y valiosas, de diálogo, interacción, participación y cooperación con el Estado, el sector privado y el sector social, compartiendo información, conocimiento y recursos, promoviendo el diálogo, la convergencia y armonizando intereses y contribuyendo activamente al logro de objetivos comunes.”
6. HACER JUNTOS: “Capacidad para establecer y ensayar modelos concretos de gestión asociada y de articulación estratégica, funcional y operativa para que distintos actores aborden de forma conjunta problemas comunes y/o socialmente complejos”.
7. ADAPTARSE y CO-INNOVAR: “Capacidad para aportar nuevas ideas, propuestas alternativas, identificar mejoras, transformar procesos existentes, entre otros. Implica idear soluciones nuevas y diferentes para aprovechar oportunidades existentes o resolver problemáticas o situaciones recurrentes de forma creativa y realista”.
8. ADOPTAR HERRAMIENTAS de GESTIÓN ÚTILES: “Implica buscar información que pueda transformarse en conocimiento, estar dispuestos a adoptar, adaptar, generar y utilizar herramientas y técnicas de gestión asociada adecuadas a los desafíos del grupo.”
9. MOVILIZAR e INVERTIR RECURSOS: “Capacidad de identificar, movilizar,  obtener y gestionar colaborativamente los recursos necesarios para implementar proyectos e iniciativas concretas y para sostener el trabajo colectivo.”
10. INCREMENTAR LOS RESULTADOS INDIVIDUALES Y COLECTIVOS: “Capacidad de orientar las acciones individuales y del grupo en una dirección común acordada, fijando objetivos comunes, brindando seguimiento, definiendo hitos y logros compartidos, propiciando instancias de evaluación y de aprendizaje organizacional”.
11. EVALUAR RESULTADOS: “Capacidad para diseñar e implementar modelos de evaluación, realizar seguimiento de la evolución en la ejecución, generando indicadores de proceso, resultados e impacto y actuando con agilidad como grupo ante las posibles desviaciones que tengan lugar con respecto a lo planificado colectivamente”.
12. PLANTEAR ESCENARIOS DIVERSOS: “Capacidad de definir supuestos, detectar tendencias, visualizar escenarios, gestionar riesgos y delinear estrategias comunes para abordar problemas emergentes”.
13. SUSTENTAR “Capacidad para alcanzar la autonomía y sustentabilidad (económica y social), de diseñar e implementar modelos de gobernanza acordes al perfil de cada grupo y mecanismos de toma de decisión adecuados en perspectiva de mediano y largo plazo”.
14. ESCALAR:  “Capacidades  para crecer, incrementar el alcance e impacto, y llegar a más beneficiarios, sin perder de vista la consecución de sus objetivos, la calidad de las prestaciones y la permanencia de los resultados obtenidos”.

15.REPLICAR: “Capacidad de adaptarse a un nuevo contexto, de desarrollarse de manera exitosa en otro territorio o con otra red de actores conservando y adaptando la estructura programática, el modelo de gestión, los aprendizajes y las herramientas desarrolladas”.