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Silvio Dal Buoni

Desafíos en torno a la Gestión Asociada de proyectos Culturales y Científicos

Desafíos en torno a la Gestión Asociada de proyectos Culturales y Científicos 600 600 Silvio Dal Buoni

Martin Oliver es director ejecutivo de la Fundación Williams, una organización sin fines de lucro creada en 1943 con el propósito de fomentar el desarrollo  de la ciencia y la cultura en Argentina. En 2017, junto a Potenciar, crearon el Laboratorio de Innovación Cultural y Científica (LAB), un espacio pensado y diseñado para que las organizaciones argentinas de la cultura y de la ciencia ensayen nuevas formas de crear y de actuar colectivamente. Desde el LAB ya se impulsaron 11 capítulos temáticos (redes), se alcanzaron 76 organizaciones y se financiaron, implementaron y acompañaron 14 proyectos colaborativos.

Quienes trabajamos colaborativamente en el desarrollo de proyectos culturales y científicos tendientes a mejorar la calidad de vida de las personas somos poco propensos a elaborar teorías. Eso es muy saludable. Si bien existen recomendaciones a priori pasablemente sofisticadas para encarar proyectos de impacto colectivo y gestión asociada, el hecho clave sigue siendo la implementación práctica reiterada.

Al hacerlo no es conveniente seguir al pie de la letra las recomendaciones teóricas del gurú de moda o las de cualquier sonriente mercader de vapores evanescentes. Lo único que necesita un equipo técnico de implementación es una fuerte dosis de sentido común, lógica elemental, creatividad, y respeto por las ideas del prójimo. Las teorías en este terreno no son ni más ni menos que la formalización, más o menos seductora, de lo que cada uno de nosotros hace naturalmente a medida que profundiza por la experiencia el conocimiento de su oficio. Es interesante en este sentido que Potenciar proponga una metodología, una guía flexible de trabajo y no una teoría que hay que seguir sí o sí a ciegas y a rajatabla para alcanzar resultados colectivos de triple impacto. Los pasos para generar trabajo colaborativo efectivo se van conversando y trabajando entre los equipos de las organizaciones aliadas.

¿Por qué gestionar proyectos asociadamente en ciencia y en cultura? La idea principal fue salir de la lógica de la competencia para optimizar el uso de los fondos y ampliar la escala (ganar mayor impacto a nivel sectorial). En nuestra experiencia, esto puede lograrse. Los recursos que podrían haberse invertido en una iniciativa individual o de acuerdo al criterio de una sola organización, se asignan participativamente y traccionan el accionar de varias organizaciones. 

Los nuevos grupos de trabajo que se crean son capaces de hacer una diferencia en su área de interés, y generar ideas originales (en el mejor de los casos). Pero la originalidad de las ideas no es, probablemente, el principal motivo de esa diferencia que genera la gestión asociada. Innovar no es fácil. Lo que hace la diferencia es el capital de destrezas y saberes individuales y organizacionales que se ponen a disposición del objetivo compartido.

Pero ni el camino ni los resultados de la gestión asociada son siempre un lecho de rosas. Se pierde, por ejemplo y en alguna medida, la libertad creadora de un individuo o una organización en su máxima expresión. El riesgo que uno está dispuesto a tomar puede sobrepasar los límites dentro de los que se siente cómodo otro. Una visión genial e innovadora puede no comunicarse bien o encontrar demasiadas resistencias en el conservadurismo de los demás. No es una pérdida menor, y la lógica colaborativa llevada al extremo corre el riesgo de transformarse en un colectivismo absorbente y homogeneizante. Todo grupo, toda red, a veces puede encorsetar a los más osados. Lograr la disrupción colectiva (que sería el equivalente al genio creador individual) sería el nirvana del diseño participativo. En lo personal, nunca la ví, pero hubo ocasiones en las que pude vislumbrar la posibilidad. 

El trabajo colaborativo es más lento que el individual. Cuesta ponerse de acuerdo, elaborar una visión compartida, generar confianza. Puede haber roces, debates interminables, peleas incluso, gente que abandona, y grupos con los que ni siquiera se puede empezar a trabajar por las diferencias de concepción que existen desde una mera reunión informativa.

Los grandes egos también atentan contra la gestión asociada. El deseo de protagonismo y figuración individual no son compatibles con este tipo de propuestas. Normalmente, el que busca una ventaja extremadamente personal, o bien abandona rápidamente detonando o no el grupo, o bien depone su divismo y se pone a trabajar aceptando a los demás.

Otro problema que suele aparecer al gestionar proyectos asociadamente en disciplinas o espacios culturales es la baja capacidad operativa y la escasa formalidad de las organizaciones. Esto las devuelve al terreno del paternalismo del que se apunta a escapar. Encontramos poca experiencia en gestión administrativa y financiera básica, y muchas veces incluso hay ausencia de formalidades mínimas para recibir y gestionar recursos. Las organizaciones del ámbito científico no tienen esta dificultad ya que tienen una perenne trayectoria de recepción y ejecución de subsidios (y unidades administrativas creadas ex profeso).

Pero es justo reconocer que estos desafíos y complejidades poco a poco se van superando con el correr del tiempo, y se van transformando en acción conjunta provechosa y efectiva. El proceso forma efectivamente un grupo que atraviesa una experiencia enriquecedora desde lo técnico y lo personal, y, más importante aún, deja tendida una red de actores que se puede reactivar contando ya con un capital de confianza y experiencia previa muy valioso.

Estrategias de desarrollo local con perspectiva de género

Estrategias de desarrollo local con perspectiva de género 600 600 Silvio Dal Buoni

En los últimos años, la necesidad de abogar por la efectiva igualdad de género ha ido ganando una poderosa fuerza en la agenda pública, logrando consolidarse como uno de los grandes retos que diferentes agentes sociales -personas, organizaciones sociales, empresas y gobiernos-, buscan abordar, sea de manera individual o colectiva.

Sin embargo, al tratarse de un tema transversal (que intersecta y constituye las diferentes dimensiones de la vida personal y colectiva, desde dimensiones subjetivas/percepciones, actitudes, comportamientos y objetivas/materiales) y que, por tanto, afecta todas las dinámicas y relaciones sociales, en algunas ocasiones puede presentársenos como un reto demasiado grande, ambicioso o abstracto como para ser incorporado dentro de nuestras estrategias de intervención comunitaria orientadas al desarrollo local.

No obstante, es posible delinear algunos aspectos o puntos clave que podemos tomar en consideración para que nuestras actuaciones puedan arribar a buen puerto y resulten transformadoras no sólo desde la intención, sino fundamentalmente desde la práctica.

En esta nota, recogemos 5 de ellas:

1) Manifestaciones locales de la desigualdad de género.

El primer paso de cualquier iniciativa orientada a promover el desarrollo local es conocer, reconocer y comprender las situaciones de desigualdad de género que existen en cada comunidad.

Esto significa conocer en profundidad la comunidad en la que trabajaremos y dilucidar aquellas expresiones o materializaciones específicas de desigualdad de género que se dan en el seno de las mismas.

2) Percepción local de las manifestaciones de la desigualdad de género.

El análisis “desde afuera” no alcanza para poder diseñar un abordaje que integre la perspectiva de género: debemos también conocer e incorporar el modo en que esas materializaciones locales de desigualdad son interiorizadas, percibidas o “leídas” por sus propi@s habitantes.

Esto es, preguntarnos si vivencian (y cómo vivencian) la desigualdad dentro de su propia comunidad las mujeres, los varones y las identidades disidentes.

De este modo, podremos conocer nuestro punto de partida y construir escenarios de cambio no sólo deseables, sino también posibles y alineados con la realidad local.

3) Trabajar con las mujeres es importante, pero no suficiente.

Si nuestra estrategia está orientada a fomentar, entre otros aspectos, la participación de la propia comunidad y su involucramiento en procesos de cambio, inclusión y desarrollo local desde una perspectiva de género, debemos tener en cuenta que incluir y trabajar con las mujeres es importante (y fundamental), pero de ningún modo suficiente.

Si entendemos la desigualdad de género como un conjunto de dinámicas sociales de poder y dominación de un género (masculino) por sobre otros (femenino, identidades disidentes), trabajar exclusivamente con uno de ellos permitirá sensibilizar, concienciar y transformar algunas aristas de la realidad, pero no modificará sustancialmente el tejido social en la que estas aristas están inmersas ni modificará sustancialmente las modalidades de interacción que, muchas veces, producen y reproducen en la práctica las desigualdades de género.

Por tal motivo, tan importante como trabajar por la inclusión y empoderamiento de las mujeres e identidades disidentes con dichos colectivos, es trabajar en la construcción de nuevas masculinidades que fortalezcan (y en algunos casos, habiliten) la realización material de dicho empoderamiento.

4) Condiciones de posibilidad

Un primer elemento que es importante que consideremos tiene que ver con la participación e involucramiento de la comunidad. Es decir, trabajar con y desde el interés, deseo, motivación y percepción de la propia comunidad sobre sus propios problemas y oportunidades de desarrollo es un elemento clave para garantizar, al menos, dos cuestiones clave: 1) que los problemas y oportunidades identificados, así como las estrategias para abordarlos, son realmente sentidos y compartidos por sus pobladores y organizaciones; 2) que las iniciativas impulsadas sean efectivamente transformadoras, apropiadas por la comunidad local y sostenibles en el tiempo, elemento que sólo resulta factible en la medida en que logremos involucrar y participar a los actores locales.

Sin perjuicio de lo anterior, y en línea específica con la temática “género y desarrollo local”, nos encontramos con que, en muchas ocasiones, buenas e innovadoras ideas terminan chocando con barreras a la hora de su implementación: las instituciones locales, las infraestructuras comunitarias disponibles, la división del trabajo y las dinámicas internas o manifestaciones de desigualdad específicas de cada comunidad, se constituyen como condiciones de posibilidad a las que debemos prestar especial atención.

A la hora de generar propuestas concretas de trabajo en una comunidad, en perspectiva de género ¿Nos preguntamos cómo vivencian estos temas mujeres, identidades disidentes y varones? ¿Nos preguntamos cómo han sido, como son y como podrían transformarse las dinámicas de relacionamiento entre los géneros en relación con el perfil y potencial de desarrollo social, económico, político, cultural y ambiental de cada territorio? ¿Nos preguntamos si existen espacios de poder y/o de toma de decisiones importantes para el territorio que operan bajo una lógica de dominación? ¿Si las mujeres o identidades disidentes quieren lo que estamos proponiendo? ¿Nos preguntamos si algún colectivo o grupo de la comunidad se resentirá de algún modo frente a determinadas propuestas? ¿O si generará una nueva tensión que no existía en el territorio? ¿O acaso cómo están distribuidas las tareas y trabajos entre varones y mujeres y cuál es la disponibilidad de tiempo de acuerdo al género? ¿O si existen las infraestructuras comunitarias

necesarias para garantizar una distribución del tiempo más equitativa (como guarderías, bibliotecas, escuelas, etc.)?

Respondernos estos interrogantes es una buena manera de ayudarnos a definir y adaptar propuestas de modo tal que resulten viables y transformadoras.

5) No somos superpoderos@s.

El reconocimiento de nuestra potencialidad de impacto, de nuestras capacidades y nuestro ámbito de intervención, así como del punto de partida en que nos encontramos, tanto como generar propuestas acordes a la capacidad de respuesta y abordaje de nuestra propia organización, del entorno comunitario y de las instituciones locales y no locales, deben ser brújulas que guíen tanto el diseño como la implementación de estrategias, de modo de permitirnos mitigar el riesgo de producir efectos negativos no deseados que resultan posibles en cualquier intervención social.

Organizaciones de Nuevo Paradigma y Gestión Sostenible

Organizaciones de Nuevo Paradigma y Gestión Sostenible 600 600 Silvio Dal Buoni

En 1987 la ONU publicó el Informe Brundtland que define el término  de “Desarrollo Sostenible” (o sustentable) como aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones. Este documento, encargado a la ex primer Ministra de Noruega Gro Harlem Brundtland, se ha convertido en el hito fundacional del Desarrollo Sostenible que busca dejar de poner en peligro los sistemas naturales que sostienen la vida en la Tierra.

¿Por qué tuvimos -como humanidad- que acuñar el concepto de Desarrollo Sostenible ? Porque desde la Revolución Industrial hemos ido construyendo un sistema de producción basado en la sobreexplotación de los recursos naturales, el consumo y la acumulación (de bienes y capitales). El desarrollo sostenible pone entonces en el centro de nuestro modelo socio-productivo el cuidado de la naturaleza para asegurar la conservación de nuestra especie y nuestro planeta.

El Informe Brundtland dio lugar a un gran número de hitos de nuestra historia contemporánea entre los que se encuentran la Cumbre de Río de ‘92, las Conferencias de la Partes para el Cambio Climático (COP) y los Objetivos del Milenio reemplazados en 2015 por los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS). Paralelamente, y motivados por esta nueva visión de desarrollo, en el sector privado surgieron las empresas sociales cuyo máximo referente a nivel global es Sistema B y las empresas tradicionales incorporaron en sus agendas programáticas la Responsabilidad Social Empresaria y la triple cuenta de resultados con el surgimiento de la Global Reporting Initiative. A su vez, en el sector social las Fundaciones y ONGs comenzaron a profesionalizarse -dejando atrás una visión filantrópica puramente altruista-  trabajando cada vez más hacia un modelo de gestión sostenible impulsando agendas programáticas en torno al desarrollo económico, social y ambiental de las poblaciones que se encuentran en situaciones de vulnerabilidad. Este ecosistema de actores conforman lo que llamamos Organizaciones de Nuevo Paradigma. 

Las Organizaciones de Nuevo Paradigma son aquellas organizaciones que crean valor sostenible en 6 dimensiones: Valor Económico, Valor Social, Valor Cultural, Valor Ambiental, Valor Público y Valor Cívico-Ciudadano. Tomemos un ejemplo cercano: Potenciar es una Fundación sin fines de lucro por lo tanto es una organización que tiene su foco en la creación de valor social sostenible. Se espera entonces que genere dividendos sociales pero al mismo tiempo en su gestión acompaña y promueve las otras 5 dimensiones de creación de valor.

¿Cómo logramos la creación de valor sostenible desde las organizaciones? Toda organización posee una estrategia para poder cumplir con su propósito de transformación de la realidad. Una Organización de Nuevo Paradigma posee una estrategia concebida desde el paradigma de la sustentabilidad y de la regeneración. Gestionar de forma sostenible implica un modelo de gestión que tiene dos dimensiones: la gestión por objetivos y la gestión por subjetivos.  

Los objetivos definen aquello que hay que hacer y los subjetivos definen cómo alcanzarlos ya que no se trata de lograr los objetivos a cualquier costo. En un modelo de gestión sostenible la variable de ajuste puede ser el tiempo, la calidad o el dinero pero nunca la alegría ni la dignidad de las personas.  La gestión por objetivos corresponde al paradigma organizacional tradicional donde prevalece el cumplimiento de los objetivos y la mirada de corto plazo sin poner real atención en el modo en que se alcanzan dichos objetivos ni las posibles externalidades negativas. La gestión por subjetivos implica que las organizaciones puedan alcanzar los objetivos y metas fijadas poniendo especial atención en la forma en la que se alcanzan y de qué modo se establecen los vínculos entre las personas, las organizaciones y éstas últimas con el ambiente. De este modo, las Organizaciones de Nuevo Paradigma contribuyen no sólo a aumentar sus niveles de sostenibilidad sino también los de la sociedad en su conjunto.

La mirada del desarrollo sostenible y la gestión sostenible representan entonces un cambio de paradigma que la sociedad en su conjunto -es decir el sector público, privado y social así como también los ciudadanos de a pie- debe abrazar e impulsar de forma colaborativa y participativa si queremos como humanidad lograr un desarrollo económico que sea respetuoso de las personas, el ambiente y la naturaleza. 

Desde Potenciar asumimos el desafío de ser una Organización de Nuevo Paradigma ya que entendemos el altísimo grado de interdependencia y corresponsabilidad que existe entre todos los actores y sectores de la sociedad al a hora de trabajar en procesos de inclusión que promuevan una verdadera igualdad de acceso a las oportunidades. Buscamos ser una plataforma de Impacto Colectivo que respeta la capacidad de carga de los ecosistemas y de las personas. Porque cuidar al ambiente y a las personas que habitan en él significa cuidarnos a nosotrxs mismxs.

1. La creación de valor público está relacionada con los bienes públicos que normalmente corresponden a las facultades y responsabilidades de los Estados y gobiernos como la educación o la salud pero también la creación de parques nacionales o el desarrollo de bibliotecas.

2. La creación de valor cívico ciudadano está relacionada con bienes sociales intangibles como la consolidación de la democracia y sus instituciones, la cultura de paz, la ética del cuidado, la defensa de los derechos humanos, el respeto de la diversidad y las minorías, impulsadas a partir de la Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948. 

Hablemos de Redes y Gestión Asociada

Hablemos de Redes y Gestión Asociada 600 600 Silvio Dal Buoni

Sabemos que el mundo y sus problemas y oportunidades de desarrollo están más interconectadas que nunca y que para lograr el crecimiento sostenible que anhelamos y necesitamos resulta fundamental coordinar políticas, programas y proyectos. Es evidente también, la necesidad de contar con estructuras más flexibles, eficientes y efectivas de organización multiactoral que resulten verdaderamente capaces de alcanzar resultados relevantes de manera colectiva. Una de estas formas son las redes.

Formar parte de una red supone la voluntad de pensar, planificar, hacer, aprender, evaluar y comunicar con otros. En este sentido y, partiendo de una definición básica y sencilla, una red es un modo, más o menos espontáneo, de encontrarse, compartir, colaborar y organizarse para alcanzar juntos resultados superadores que con el accionar en solitario no es posible. Se trata de una de las tantas formas de participación social con la potencialidad de propiciar la generación de escenarios de diálogo, planificación, acción y transformación colectiva. Es por ello que desde POTENCIAR… potenciamos redes.

En el seno de una red, distintas personas u organizaciones, interconectadas intencionalmente entre sí, trabajan juntas para resolver problemas comunes (propios del grupo o de terceros), generar resultados superadores (al accionar individual) o para incidir e impactar positivamente y de forma colectiva en la economía, la sociedad o el ambiente.

Desde POTENCIAR creamos, apoyamos y fortalecemos redes conformadas por múltiples actores de dos tipos:

1) Redes conformadas por organizaciones de base territorial (grupos de actores que trabajan juntos para desarrollar sus comunidades y mejorar las condiciones de vida de las personas que viven en ellas). Es decir, trabajan localizadas.

2) Redes conformadas por organizaciones que promueven causas comunes (grupos de actores que trabajan juntos para resolver problemas que afectan a determinados colectivos). Es decir, trabajan deslocalizadas.

Desde ya, existen diversas combinaciones, entre uno y otro tipo de redes dependiendo de sus carteras de iniciativas y proyecto y del modo en que las agendas temáticas dialogan con las agendas territoriales. Asimismo, las redes pueden ser sectoriales o estar conformadas, en algunos casos, por organizaciones provenientes del sector público, privado y de la sociedad civil.

Las redes se caracterizan por su flexibilidad y dinamismo, son espacios de colaboración generalmente abiertos y descentralizados a los que, se pueden ir sumando nuevos actores, nuevas voces, desafíos comunes, iniciativas, propuestas y recursos. Las redes suelen tener mayores posibilidades de adaptarse al contexto, crecen y decrecen, se redefinen, se transforman, y se van construyendo y deconstruyendo y reconstruyendo paso a paso generando con frecuencia prácticas de relacionamiento nuevas o diferentes

Una red con fuerte presencia de capital social se caracteriza por la confianza entre sus miembros, la existencia de relaciones de reciprocidad, coordinación y cooperación, la posibilidad de definir metas comunes y alcanzar resultados colectivos, la existencia de mecanismos de diálogo, sociabilidad y asociatividad.

Al trabajar en red se generan mayores sinergias, es decir, se integran elementos que dan como resultado algo mayor que la simple suma de las partes. Trabajando en red se genera mayor legitimidad, se consideran e incorporan una mayor cantidad de puntos de vista y se capitalizan las experiencias individuales en beneficio del colectivo y viceversa. Del mismo modo, en general, las soluciones colectivas se sustentan en acuerdos y consensos por lo que los proyectos terminan siendo más realistas y realizables

En una red no todos los integrantes son iguales ni tienen los mismos objetivos institucionales. Una red es justamente un grupo de actores diversos por lo que las organizaciones pueden vincularse con otras organizaciones que hacen un realizan un trabajo complementario y desarrollar perspectivas y prácticas innovadoras.

La integración de enfoques sectoriales, requieren elevados niveles de capital social y de consenso y la gestión asociada (hacer con otros) propia de etapas avanzadas de los procesos de organización social y de colaboración multisectoriales no siempre es sencilla. Los procesos se complejizan en la medida que las instancias de diálogo e intercambio evolucionan hacia instancias de planificación, colaboración, cooperación o co-gestión.

Desde POTENCIAR ponemos énfasis en el proceso de construcción de los espacios de diálogo, planificación y acción colectiva asegurando la prevalencia de visiones compartidas de desarrollo a partir del propósito e intereses de cada organización, la presencia de objetivos y metas comunes, la estructuración de diversas formas de coordinación a nivel estratégico y operativo, la implementación de acciones y proyectos comunes y la definición de mecanismos para medir, evaluar y visibilizar los resultados obtenidos.

A lo largo de nuestro trabajo hemos identificado y caracterizado distintos tipos de redes y hemos generado mecanismos para fortalecerlas y para que cada grupo pueda darse a sí mismo el mejor modelo posible permitiéndole alcanzar los resultados que se proponen de forma ágil y pertinente.

– PROTO-RED Existen un número de organizaciones y/ o personas llevando a cabo tareas en un mismo ámbito de interés, sin vínculos formales para la consecución intencionada de un propósito en común que, sin embargo, advierten y manifiestan la necesidad, deseo o intencionalidad de conocerse, dialogar y trabajar en conjunto.

– RED SIMBÓLICA. Las organizaciones se sienten parte de un espacio en común, existen algunos acuerdos básicos, voluntad de articulación e instancias de planificación conjunta, en general informales o esporádicas. Sin embargo, no trascienden los intereses particulares o sectoriales y sólo en algunos casos se llevan a la práctica iniciativas de colaboración.

– RED OPERATIVA. Existe articulación de actores para alcanzar objetivos comunes. Las organizaciones cooperan habitualmente trascendiendo los intereses individuales. La relación supone un plan en común, la definición de roles, funciones y la movilización de recursos para el logro de objetivos compartidos por la red.

– RED FORMALIZADA. Existe articulación entre actores para alcanzar objetivos comunes de forma consciente, intencionada y planificada en perspectiva de mediano y largo plazo. La relación entre las organizaciones se ha formalizado y existe un modelo de gobernanza, que brinda previsibilidad a los procesos de toma de decisiones que inciden sobre el funcionamiento de la propia red.

– RED SUSTENTABLE . La red demuestra capacidad de sostenerse en el tiempo y de llevar adelante iniciativas comunes alcanzando resultados de impacto colectivo. Existe articulación constante, un funcionamiento fluido, mecanismos de reciprocidad generalizada y pautas relacionadas a la promoción del bienestar colectivo. La red se ha legitimado, cuenta con mecanismos de autogestión, moviliza recursos, alcanza resultados y los comunica.

Los territorios funcionales como unidades de desarrollo en la era post pandemia

Los territorios funcionales como unidades de desarrollo en la era post pandemia 600 600 Silvio Dal Buoni

¿Cuál es la importancia de incorporar una mirada amplia a la hora de definir intervenciones territoriales? ¿Por qué es necesario ir más allá de la dimensión político – administrativa para generar transformaciones locales? ¿De qué estamos hablando cuando hablamos de territorios y abordajes funcionales?

Existe hoy en día, en estos tiempos pandémicos y post pandémicos que vienen evidenciando notablemente las desigualdades territoriales, la necesidad de repensar el concepto de desarrollo a partir de la “vuelta a lo local”. Esta visión, si bien no es nueva, vuelve a poner en discusión no sólo el modelo económico de las sociedades modernas, sino también la construcción de las políticas públicas y el status quo. En el nuevo contexto mundial, se vuelve necesario, y casi obligatorio, volver al origen, la unidad territorial, para poder pensar, construir y diseñar, modelos alternativos de desarrollo construidos y planificados sobre bases sólidas y tangibles sustentados en las capacidades y potencialidades de los territorios.

También constituye una necesidad imperiosa que sean los propios actores territoriales de los diferentes sectores, el público, el privado y el social, quienes lideren los procesos. Que sean ellos, desde sus realidades particulares, sus historias, sus culturas, sus lazos de articulación con otros, sus motivos para hacer o dejar de hacer, sus ganas y también sus imposibilidades y temores, los que tomen la posta e inicien el proceso de transformación hacia nuevas formas de desarrollo más sustentables. 

El desarrollo requiere entonces de motores en marcha, de visiones compartidas entre los actores territoriales, de una construcción superadora, integradora de lo social, lo económico y lo ambiental.

El desarrollo, así pensado, implica también conocerse, estar informados y estar conectados. Una comunidad debe “conocerse” y a partir de esa toma de conciencia sobre su realidad puntual comenzar a pensar juntos modelos de acción transformadores y alternativos capaces de incidir directamente en la calidad de vida de las personas. Asimismo, no basta con “conocerse” para poder desplegar su potencial. El mundo globalizado exige que los territorios puedan observarse en perspectiva, es decir, en interacción con otros de acuerdo con su funcionalidad.

El concepto de territorio funcional aparece para complementar esta nueva forma de pensar el desarrollo. El mismo refiere a unidades geoespaciales caracterizadas por contener, hacia su interior, una alta frecuencia de interacciones económicas, sociales y culturales entre sus habitantes, sus organizaciones y sus empresas, como bien pueden ser, por ejemplo, los mercados laborales, los mercados de bienes y servicios, las redes sociales, la identidad étnica o cultural, y, también, la organización político-administrativa del estado que crea espacios de servicios públicos. Visto desde esta óptica, un conjunto de localidades pueden ser parte de un mismo territorio funcional, si las personas que viven ahí se desplazan principalmente entre ellas para trabajar, para acceder a servicios públicos y privados, para comprar y vender, o para interactuar con las personas y organizaciones que hacen parte de su red social.

Como es evidente, estas interacciones requieren y son facilitadas por infraestructura y servicios que permiten el movimiento y la comunicación entre personas y organizaciones y el intercambio de bienes y servicios. Los territorios funcionales son, entonces, superadores de la unidad, de la localidad o la ciudad, implican una concepción más amplia, un tanto más general y dinámica del ordenamiento  político administrativo del territorio.

Pensar en clave de territorio, de capacidades y potencialidades de ese territorio constituye el gran desafío para el desarrollo en los tiempos pandémicos y post pandémicos. 

Pensar en clave de territorios funcionales, entendiendo que somos partes indivisibles del todo, integrados, en constante movimiento y articulación, constituye la utopía del desarrollo. El camino que va desde la singularidad, en interacción con otros, a lo deseado puede, en este contexto tan marcado por la incertidumbre, ser un ancla sobre la cual comenzar a deconstruir las desigualdades espaciales y los cambios que ello genera en los territorios a nivel social, económico y ambiental.

Desarrollar Capacidades para generar Impacto Colectivo

Desarrollar Capacidades para generar Impacto Colectivo 600 600 Silvio Dal Buoni

Las capacidades colectivas surgen, en general, de asociaciones voluntarias entre múltiples actores y desde POTENCIAR, entendemos que, para generar impacto colectivo, las mismas deben identificarse, caracterizarse, desarrollarse y fortalecerse de manera consciente, intencionada y planificada. Es por ello que invertimos tiempo y recursos para incrementar los conocimientos, las habilidades y las capacidades de participación, decisión, acción, transformación e incidencia de los grupos de organizaciones que acompañamos. 

El enfoque de las capacidades, concebido por Amartya Sen en los años 80, proporcionó las bases del desarrollo humano promovido por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Según el PNUD,  desarrollar capacidades supone “procesos mediante los cuales los individuos, grupos, organizaciones, instituciones y sociedades incrementan sus habilidades para realizar funciones esenciales, resolver problemas, definir y lograr objetivos y entender y responder a sus necesidades de desarrollo en un contexto amplio y de manera sostenible.” 

En este sentido, a la hora de comenzar a trabajar en un territorio o con un colectivo de organizaciones nuevas, efectuamos una primera medición de las capacidades existentes con el propósito de conocer la línea de base o punto de partida y definir en conjunto planes de acción para el fortalecimiento e incidencia sobre las mismas. 

A lo largo del proceso de desarrollo de capacidades, que dialoga permanentemente con los planes, proyectos e iniciativas implementadas por los grupos, se van monitoreando los avances y, al finalizar las intervenciones planificadas, se evalúa junto a los participantes, cómo, por qué y cuánto se han desarrollado sus capacidades para generar impacto colectivo. 

Los grupos de capacidades más importantes, que se consideran y fortalecen son 15, transversales a todos los procesos, territorios y agendas temáticas en tanto funcionan como “potenciadoras clave” de muchas otras capacidades acelerando, profundizando  y  garantizando procesos efectivos de desarrollo territorial, gestión asociada e impacto colectivo. 

  1. DETECTAR OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS COMUNES: “Capacidad para reconocer colaborativamente y con realismo problemáticas y oportunidades en el entorno;  identificar y analizar causas y efectos; obtener y compartir datos y evidencias e identificar posibles soluciones colectivas.”
  2. INCLUIR PLENAMENTE a los DESTINATARIOS: “Capacidad de convocar, movilizar, incluir e interactuar con los destinatarios directos del accionar del grupo de  organizaciones, sumándolos desde un principio, asegurando que tengan voz y voto, que se apropien de las iniciativas y que asuman un rol activo y protagónico en las implementaciones.”
  3. INSPIRAR, MOTIVAR, GENERAR CONFIANZA Y MOVILIZAR: “Capacidad para informar, sensibilizar, motivar y movilizar a personas y organizaciones buscando que contribuyan a la consecución de los objetivos comunes.” 
  4. COMUNICAR Y POSICIONAR: “Capacidad de expresar conceptos e ideas de interés  común asegurando la transmisión clara y pertinente de información y construyendo una identidad sólida y un posicionamiento adecuado.” 
  5. VINCULARSE ESTRATÉGICAMENTE : “Capacidad para establecer relaciones relevantes y valiosas, de diálogo, interacción, participación y cooperación con el Estado, el sector privado y el sector social, compartiendo información, conocimiento y recursos, promoviendo el diálogo, la convergencia y armonizando intereses y contribuyendo activamente al logro de objetivos comunes.”
  6. HACER JUNTOS: “Capacidad para establecer y ensayar modelos concretos de gestión asociada y de articulación estratégica, funcional y operativa para que distintos actores aborden de forma conjunta problemas comunes y/o socialmente complejos”.
  7. ADAPTARSE y CO-INNOVAR: “Capacidad para aportar nuevas ideas, propuestas alternativas, identificar mejoras, transformar procesos existentes, entre otros. Implica idear soluciones nuevas y diferentes para aprovechar oportunidades existentes o resolver problemáticas o situaciones recurrentes de forma creativa y realista”.
  8. ADOPTAR HERRAMIENTAS de GESTIÓN ÚTILES: “Implica buscar información que pueda transformarse en conocimiento, estar dispuestos a adoptar, adaptar, generar y utilizar herramientas y técnicas de gestión asociada adecuadas a los desafíos del grupo.”
  9. MOVILIZAR e INVERTIR RECURSOS: “Capacidad de identificar, movilizar,  obtener y gestionar colaborativamente los recursos necesarios para implementar proyectos e iniciativas concretas y para sostener el trabajo colectivo.”
  10. INCREMENTAR LOS RESULTADOS INDIVIDUALES Y COLECTIVOS: “Capacidad de orientar las acciones individuales y del grupo en una dirección común acordada, fijando objetivos comunes, brindando seguimiento, definiendo hitos y logros compartidos, propiciando instancias de evaluación y de aprendizaje organizacional”.
  11. EVALUAR RESULTADOS: “Capacidad para diseñar e implementar modelos de evaluación, realizar seguimiento de la evolución en la ejecución, generando indicadores de proceso, resultados e impacto y actuando con agilidad como grupo ante las posibles desviaciones que tengan lugar con respecto a lo planificado colectivamente”.
  12. PLANTEAR ESCENARIOS DIVERSOS: “Capacidad de definir supuestos, detectar tendencias, visualizar escenarios, gestionar riesgos y delinear estrategias comunes para abordar problemas emergentes”.
  13. SUSTENTAR “Capacidad para alcanzar la autonomía y sustentabilidad (económica y social), de diseñar e implementar modelos de gobernanza acordes al perfil de cada grupo y mecanismos de toma de decisión adecuados en perspectiva de mediano y largo plazo”.
  14. ESCALAR:  “Capacidades  para crecer, incrementar el alcance e impacto, y llegar a más beneficiarios, sin perder de vista la consecución de sus objetivos, la calidad de las prestaciones y la permanencia de los resultados obtenidos”.

15.REPLICAR: “Capacidad de adaptarse a un nuevo contexto, de desarrollarse de manera exitosa en otro territorio o con otra red de actores conservando y adaptando la estructura programática, el modelo de gestión, los aprendizajes y las herramientas desarrolladas”.

Sistemas Alimentarios Sostenibles y Primera Infancia

Sistemas Alimentarios Sostenibles y Primera Infancia 1800 1208 Silvio Dal Buoni

Potenciar Inversión Social

Sistemas Alimentarios Sostenibles para mejorar las condiciones de vida de niños y niñas que viven en contextos de vulnerabilidad.

Esta iniciativa, diseñada e implementada en alianza con la Fundación Alimentaris, busca incidir, desde una perspectiva de impacto colectivo, en los Sistemas Alimentarios para incrementar las oportunidades de desarrollo pleno de niños y niñas de hasta 5 años que viven en contextos de exclusión y de vulnerabilidad.

Datos técnicos

LUGAR: Argentina.

ALIADOS: Fundación Alimentaris

Se estima que más del 43% de los niños y niñas menores de 5 años del mundo, que viven en condiciones de pobreza, podrían no alcanzar su máximo potencial de desarrollo. Asimismo, la triple carga de malnutrición -desnutrición, obesidad y hambre oculta- que responde a una dieta de baja calidad nutricional provoca que 2 de cada 3 niños y niñas no reciban suficientes alimentos -adecuados y diversificados- para su crecimiento y desarrollo saludable.

Para acabar con la malnutrición en todas sus formas es necesario transformar los sistemas alimentarios. Un sistema alimentario está formado por todos los elementos (medio ambiente, población, recursos, procesos, instituciones e infraestructuras) y actividades relacionadas con la producción, procesamiento, distribución, preparación y consumo de alimentos, así como los resultados de estas actividades en la nutrición y el estado de salud, el crecimiento socioeconómico, la equidad y la sostenibilidad ambiental.

En Argentina, los niños, niñas y adolescentes han sido el grupo demográfico con mayores niveles de pobreza e inseguridad alimentaria de las últimas tres décadas. Los impactos, sanitarios, económicos y sociales producidos por la pandemia mundial a raíz del surgimiento del nuevo Coronavirus COVID-19 en 2020, han empeorado la situación: 6 de cada 10 niños vive en situación de pobreza y 5 de cada 10 han modificado negativamente sus hábitos de alimentación, comunicación y sueño.

En este contexto, esta iniciativa diseñada e implementada junto a Fundación Alimentaris, se trata de una “Plataforma Multiactoral y Multidimensional para la generación de Sistemas Alimentarios Sostenibles” busca promover modos de hacer efectivos y eficientes, en perspectiva de impacto colectivo, a partir del diseño de un modelo de intervención integral y multiactoral anclado en una plataforma tecnológica de gestión -informativa, formativa, interactiva, evaluativa y de promoción de la inversión social de impacto a nivel territorial- basada en evidencias.

La iniciativa tiene como objetivos (1) la producción de un diagnóstico pormenorizado de la situación argentina en materia de sistemas alimentarios y primera infancia (2) el diseño de un modelo de intervención integral y multiactoral basado en evidencias y (3) la conformación de una red de organizaciones de los sectores públicos, privados y sociales que abordan temáticas de interés común y (4) el diseño y puesta en marcha de una plataforma de gestión que busca reunir y compartir información, identificar y fortalecer organizaciones de base, brindar herramientas para la gestión de proyectos e iniciativas basados en evidencia (evaluables) y canalizar recursos económicos y técnicos para acompañar iniciativas de impacto.

Para la realización del diagnóstico “Condiciones de vida, situación alimentaria y desarrollo infantil en Argentina: bases para teoría de cambio e intervenciones” (1) Se realizó un relevamiento bibliográfico exhaustivo, revisión y sistematización de la información y modelos de intervención disponibles y se generó un proceso de intercambio y consulta a especialistas de organismos, instituciones académicas y de la Sociedad Civil como UNICEF Argentina, FAO Argentina, FAO Regional, Instituto Internacional de Investigación sobre Políticas Alimentarias (IFPRI), Subsecretaría Nacional de Primera Infancia, Observatorio de la Deuda Social Argentina (Universidad Católica Argentina), Red Banco de Alimentos, Centro de Estudios sobre Políticas y Economía de la Alimentación (CEPEA), para discutir acerca de cada uno de los aspectos abordados.

Del informe surgen 7 recomendaciones que, con distintas combinaciones, permiten configurar un modelo de intervención pertinente, multidimensional, multiactoral y con perspectiva territorial (1) Promoción del Cuidado Receptivo y sensible e interacciones estimulantes (2) Promoción de Aprendizajes Tempranos en dimensiones críticas del desarrollo (3) Estrategias de Nutrición Infantil que incluyan cuidados receptivos, aprendizajes tempranos y actividad física(4) Inclusión Económica y Social de la Mujer (5) Salud Materna integral -física y mental- (6) Abordajes de producción agroalimentaria multisectoriales, con enfoques sensibles a la nutrición, costo efectivos, que incluyan soluciones sobre “cuellos de botella” (7) Producción y Agricultura Familiar con perspectiva familiar y enfoques de diversidad alimentaria.

Las reuniones es instancias de trabajo del Grupo Promotor contaron con la participación de FAO Argentina, UNICEF Argentina, ONU Mujeres Argentina, CESNI, CEPEA, Observatorio de la Deuda Social de la UCA, OMEP Argentina, Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (E.L.A.), Sed Cero, Fundación Red Banco de Alimentos y Solidaridad Network, la Cátedra de Bioeconomía de la UBA y la Unión de Trabajadores de la Tierra (UTT).   También hemos testeando el diseño del programa, componentes y herramientas con: Agriurbana, Banco de Alimentos de Santiago del Estero, Bancos de Alimentos de Mar del Plata, Tandil y Balcarce, Banco De Alimentos de Mendoza, Coordinación del Ministerio De Desarrollo Social de la provincia de Entre Ríos, Programa Social del Frigorífico La Mulita (Villaguay), Solidagro, AC Saberes, AC Maná, AC Empoderar, AC Monte Adentro, AC Gestionar Esperanzas, Fundación Educacional, ADELCO, Centro de Salud Familiar San Pantaleón, AC Salud Hábitat Y Desarrollo (SHADES), Haciendo Camino, GES, Fundación De Organización Comunitaria (FOC), Pata Pila, Fundación Defensores Del Chaco / FUDE, Nuestras Huellas, Servicio de Ruralidad y Género del Municipio de Tulumba, Fundación Plurales, Fundación Gran Chaco y Fundación Flor.

El objetivo de la red SAS es generar soluciones que contribuyan positivamente en la situación alimentaria, nutricional y de desarrollo integral de niños y niñas de hasta 5 años en poblaciones vulnerables de Argentina, desde una perspectiva de sistemas alimentarios sostenibles y de cuidados sensibles y cariñosos por parte de adultos significativos y referentes positivos.

¿Cómo potenciamos esta experiencia?

REALIZAMOS UN DIAGNÓSTICO y ESTRUCTURAMOS un MODELO DE INTERVENCIÓN | Realización de estudio diagnóstico y diseño del modelo de intervención en perspectiva de impacto colectivo.

COORDINAMOS GRUPOS DE TRABAJO | Estructuración de grupos de trabajo (HUBS) a partir de la facilitación de procesos de diálogo e intercambio multisectorial

DISEÑAMOS Y GESTIONAMOS UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA PARA FORTALECER INCIATIVAS de PRIMERA INFANCIA | Diseño y Gestión de Plataforma Tecnológica informativa, formativa, interactiva, evaluativa y de inversión social.

MOVILIZAMOS Y GESTIONAMOS RECURSOS | Gestión de un fondo para el financiamiento y acompañamiento de Iniciativas de Inversión Social e Impacto Colectivo en Sistemas Alimentarios y Primera Infancia.

Inclusión tecnológica de comunidades rurales aisladas

Inclusión tecnológica de comunidades rurales aisladas 1800 1208 Silvio Dal Buoni

Potenciar Inversión Social

Inclusión tecnológica de comunidades rurales aisladas del Gran Chaco Argentino

Gran Chaco Nanum Village es un programa promovido por Samsung Electronics Argentina, que ha logrado instalar 20 Centros TICs “Nanum Village” en localidades aisladas de las provincias de Salta, Formosa y Chaco.

Datos técnicos

Lugar: Región del Gran Chaco Argentino, Provincias de Salta, Formosa y Chaco, Argentina.

Aliados/participantes: Samsung Electronics Argentina, Fundación Gran Chaco, ACDI y Fundación Avina Argentina.

El Gran Chaco es un bioma de importancia ambiental global y el hogar de un inmenso mosaico de culturas que sostienen fuertes lazos con el entorno natural. En él habitan un gran número de comunidades originarias y criollas que han vivido marginalizadas y en condición de aislamiento. Esta situación no sólo responde a las grandes distancias geográficas que separan a las comunidades de los centros urbanos y entre ellas, sino también al déficit de infraestructura básica y a la falta de acceso a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TICs).

Los centros Nanum son espacios tecnológicos comunitarios cuya misión es brindar acceso a las TICs a través del desarrollo de tres líneas de trabajo complementarias. En primer lugar favoreciendo la Accesibilidad (adecuación de espacios físicos y aporte de equipamiento tecnológico y conectividad a Internet); en segundo lugar garantizando la Alfabetización Digital (dictado de capacitaciones culturalmente adaptadas para el uso de las TICs) y por último, impulsando la Apropiación Estratégica de las TICs (acompañamiento y asistencia técnica para que las TICS y los conocimientos adquiridos se coloquen al servicio del desarrollo organizativo, productivo, político, social y cultural de las comunidades rurales).

Los resultados del programa Gran Chaco Nanum Village son producto del trabajo articulado y en territorio de más de 30 organizaciones. Samsung Electronics Argentina, Fundación Gran Chaco, ACDI y Fundación AVINA junto a POTENCIAR promueven y facilitan procesos de co-diseño, co-gestión, co-inversión y co-innovación en beneficio de las comunidades del Gran Chaco y de sus habitantes.

El trabajo se ha realizado en alianza con organizaciones locales criollas y originarias (Qom, Qomle’ec, Wichí, Pilagá) y alcanza una población total estimada de 39.058 habitantes. Se han entregado más de 400 dispositivos tecnológicos que se han utilizado para entrenar a casi 1000 personas sobre el uso de las TIC, con un programa de formación diseñado específicamente para las necesidades y perfiles de las comunidades alcanzadas.

¿Cómo potenciamos esta experiencia?

FACILITAMOS TALLERES PARTICIPATIVOS | Realizamos talleres participativos de planificación para el desarrollo local con las poblaciones – en su mayoría originarias de las etnias Wichí, Qom, Qom´lec y Pilagá – donde se encuentran instalados los 20 Centros Nanum Village.

DISEÑAMOS EL PROGRAMA NANUM VILLAGE | Co-creamos y co–diseñamos el modelo de intervención del programa Nanum Village.

SISTEMATIZAMOS EL MODELO DE GESTIÓN y REALIZAMOS EL ESTUDIO DE CASO | Desarrollamos el estudio de caso y la sistematización del programa Nanum Village.

EVALUAMOS RESULTADOS | Realizamos la evaluación del programa Gran Chaco Nanum Village en el 2016 y el 2018, generamos recomendaciones, publicamos y difundimos los resultados.

Cooperación técnica y Desarrollo Comunitario en Rep Dom

Cooperación técnica y Desarrollo Comunitario en Rep Dom 1800 1208 Silvio Dal Buoni

Potenciar Inversión Social

Cooperación técnica y fortalecimiento del Programa de Desarrollo Comunitario de AMCHAMDR en República Dominicana.

En alianza con la Cámara Americana de Comercio en República Dominicana (AMCHAMDR) coordinamos la adaptación y transferencia metodológica de POTENCIAR para su utilización con fines de bien público en República Dominicana.

Datos técnicos

En el marco del acuerdo celebrado entre AMCHAMDR y POTENCIAR se capacitó al equipo del Área de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) de la cámara, brindando consultoría directa y dictando distintos talleres sobre Inversión Social y Gestión Asociada para el Desarrollo Territorial.

Asimismo, se capacitaron y acompañaron 15 organizaciones locales de distintas comunidades del país convocadas por AMCHAMDR en el marco de su “Programa de Desarrollo Comunitario” con el objetivo transformar sus ideas en modelos de desarrollo territorial que contribuyan a la formulación de proyectos productivos y de generación de ingresos viables técnicamente para su posterior financiamiento.

En este contexto se seleccionaron cuatro iniciativas. Los proyectos implementados beneficiaron de forma directa a más de 600 personas y se centraron en proporcionar oportunidades de empleo y generación de ingresos, el fortalecimiento de emprendimientos familiares, la inclusión sociolaboral de jóvenes, mujeres, adultos mayores, y personas con discapacidad, el logro de mejoras en la calidad de vida de las poblaciones, la promoción de los Derechos Humanos y la conservación del medioambiente.

La Cabrita. (Pescadería, Santa Cruz de Barahona, República Dominicana).

Organizaciones locales: La Asociación de Productores de Leche de Cabra “La Cabrita” (ASOPROLECA), Fundación Central Barahona, Fundación para el Desarrollo de Pescadería, Junta Municipal de Pescadería, Consorcio Azucarero Central, ECADERT, Ministerio de Agricultura, Fondo Especial para el Desarrollo Agropecuario (FEDA), entre otros.

Se brindó soporte y capacitación en técnicas de comercialización y mercadeo a los socios de “La Cabrita”, una Asociación de Productores de queso y yogurt de leche de cabra, que ofrece oportunidades de empleo y educación a la comunidad de Pescadería. Se realizaron campañas de promoción del trabajo de la Asociación y de concientización a la población sobre los beneficios nutritivos que contiene la leche de cabra y sus derivados.

ArtiManus (Santo Domingo, República Dominicana).
Organizaciones locales: Hogar de Día de Sierra Prieta, Fundación NTD.
Mediante el proyecto ArtiManus se buscó mejorar la calidad de vida de los adultos mayores del Hogar de Día de Sierra Prieta. Esta iniciativa consistió en la creación de una marca propia de elaboración, venta y distribución de artesanías. Asimismo, el proyecto contempló la mejora de las viviendas a través de ONG´s relacionadas a este tema y el fomento del intercambio generacional al proveer un espacio a los más jóvenes para que puedan aprender de los mayores sus conocimientos artesanales.

Luis Braille (Santo Domingo, República Dominicana)
Organizaciones locales: Fundación Tecnológica para Ciegos Luís Braille, Inc. (FUNTECLB), Fundación Dominicana de Ciegos, Inc. (FUDCI), Congregación Fraile Este, Congregación La Caleta.
El proyecto dirigido por la Fundación Tecnológica para Ciegos Luís Braille, consistió en la formación y capacitación técnica en la fabricación de mapos. La misma estuvo destinada a 60 personas con discapacidad visual y baja visión y en situación de extrema pobreza y su objetivo fue transformarse en un medio para enfrentar el desempleo y la falta de oportunidades de esta población.

La Guagua (Santo Domingo)
Organizaciones locales: Comercializadora “Los Montones”, Centro Cultural Acciones Sostenibles, Plan Sierra, Juntas Vecinales, Gobierno Local, Padrinos del Bosque.

El proyecto se propuso dos objetivos, en primer lugar una recuperación del ambiente natural mediante la reforestación con Nogales de Macadamia y, en segundo lugar, la inclusión de los sectores desfavorecidos mediante esta iniciativa productiva. Los pequeños productores agrícolas llevaron adelante la iniciativa con el compromiso de la firma distribuidora “Los Montones”, la cual se obligó a comprar la primera producción de nueces.

¿Cómo potenciamos esta experiencia?

TRANSFERIMOS NUESTRA METODOLOGÍA | Adaptamos, junto a AMCHAMDR, la metodología Potenciar al contexto local.

FACILITAMOS TALLERES Y CAPACITACIONES | Brindamos capacitaciones a referentes comunitarios y organizaciones de base en materia de planificación y diseño de proyectos de impacto.

ACOMPAÑAMOS LA IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS | Asistimos técnicamente y acompañamos a AMCHAMDR durante el proceso de financiamiento e implementación de proyectos de desarrollo socioeconómico.

Programa de Desarrollo Comunitario “Poliducto Andina”

Programa de Desarrollo Comunitario “Poliducto Andina” 1800 1208 Silvio Dal Buoni

Potenciar Inversión Social

Programa de Desarrollo Comunitario “Poliducto Andina”

La iniciativa se propuso estructurar una estrategia de Inversión Social para la empresa Refinor en 10 comunidades de la Provincia de Salta (Argentina), en el marco de un proyecto de la compañía asociado a la construcción del “Poliducto Andina”.

Datos técnicos

Lugar: Comunidades de Caraparí, El Arenal, La Playa, La Pista, Sector 5, San Cayetano, El Obraje, Monte Sinaí, Campo Duran, y Misión La Bendición, Departamento de San Martín, Provincia de Salta, Argentina.

Aliados: Refinor S.A.

A partir del año 2016, Refinor inició un proceso de transformación de la compañía, cambiando radicalmente su foco de negocios. En este contexto y, a partir de la oportunidad que significa para la región el Proyecto Poliducto Andina que busca potenciar la integración energética entre Argentina y Bolivia, la empresa ha decidido generar un proceso de diálogo con el entorno en el cual opera y canalizar parte de los recursos invertidos en el proyecto al desarrollo social de las comunidades.

Previo al diseño del Programa, se llevó a cabo un diagnóstico de externalidades y un análisis del entorno, de modo tal de poder estructurar una estrategia de inversión social que sea consistente con los desafíos y oportunidades del territorio.

De ese diagnóstico surge la siguiente caracterización del área de incidencia de la empresa que se enmarca en los límites del Departamento de General San Martín, provincia de Salta. Se estableció que las comunidades alcanzadas por el Programa de Desarrollo Comunitario serían las comunidades de Caraparí, El Arenal, La Playa, La Pista, Sector 5, San Cayetano, El Obraje, Monte Sinaí, Campo Duran, y Misión La Bendición.

Se trata de pequeñas localidades – entre 85 a 1000 habitantes aproximadamente- cuyos núcleos sociales cuentan con un alto grado vulnerabilidad socioeconómica y dónde el déficit en materia de alcance de los servicios básicos es muy importante, como así también de acceso y de conectividad. El ingreso a los barrios, en la mayoría de los casos, se realiza por caminos de tierra con escaso mantenimiento y pasos precarios sobre los cauces de agua de río lo que constituye tanto una barrera para la población local como para el sistema de salud, seguridad y educación, ya que tanto profesionales de la salud, como docentes, y policías, ven el acceso a los barrios restringidos por estas condiciones. A esta situación se suma un mercado laboral inestable donde prima el trabajo temporal generalmente en tareas menores denominadas “changas” y por la proximidad con la frontera con Bolivia se desarrollan también actividades de “bagallaje” como método de subsistencia. La mayoría de los barrios cuentan también con grupos organizados de personas desocupadas denominadas “ONG”. Asimismo, las 10 comunidades alcanzadas están compuestas por dos grupos sociales: los Pueblos Originarios (Wichís, Guaraníes y Chanés) habitantes del territorio y los “criollos”. Como consecuencia de estas características los actores trabajan de manera aislada, atomizando los esfuerzos y motivados por intereses urgentes. Y sólo algunas comunidades se agrupan en torno a la identidad étnica que muchas veces puede ser origen de conflicto entre ellas.

Respecto a la relación de las comunidades con la empresa y con otros actores locales el diagnóstico permitió constatar que con frecuencia surgen situaciones de conflicto frente a la imposibilidad de encontrar o desarrollar canales válidos de comunicación para elevar las demandas. Algunos grupos comunitarios han desarrollado una estrategia de confrontación como vía para elevar reclamos – o visibilizar alguna problemática o necesidad concreta de la comunidad – recurriendo al corte y al bloqueo de operaciones.

Todos estos elementos mencionados tornan a la estrategia de vinculación de la compañía con su entorno mucho más desafiante pero también le dan un rol central e indispensable en la búsqueda de la empresa por la creación de valor compartido.

Para implementar el Programa de Desarrollo Comunitario, POTENCIAR conformó un Comité de Sustentabilidad integrado por las distintas áreas y unidades de negocio de Refinor y, a nivel comunitario, estructuró una mesa de referentes designados por cada una de las 10 comunidades. Desde ambos espacios, se diseñan e implementan de manera participativa distintas iniciativas comunitarias que buscan contribuir al desarrollo económico local; favorecer la inclusión social; privilegiar la educación y salud de niños, niñas y jóvenes; desarrollar emprendimientos productivos y generar empleo mejorando las condiciones de vida.

¿Cómo potenciamos esta experiencia?

ANALIZAMOS EL ENTORNO | Realizamos un análisis del entorno en materia económica, social, ambiental y político-institucional para conocer en profundidad el territorio y tomar decisiones informadas, en diálogo con referentes comunitarios y representantes de todos los sectores.

DISEÑAMOS LA MATRIZ DE MATERIALIDAD | Detectamos temas y dimensiones críticas de trabajo, tanto para el negocio como para las comunidades.

DISEÑAMOS LA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN SOCIAL | Facilitamos la implementación del Programa de Desarrollo Comunitario Poliducto Andina en sus diferentes fases: preparatoria, diagnóstico, diseño, implementación y evaluación.

GENERAMOS ESPACIOS DE DIÁLOGO | Conformamos una Mesa de Referentes Locales y un Comité de Sustentabilidad para brindar mayor transparencia al proceso y fortalecer vínculos y agendas comunes.

Potenciar

[posse, -ntia] Latín

“Comunicar fuerza o energía a una cosa o incrementar la que ya tiene”.

“Aumentar el poder o la eficiencia de una cosa”.

¡Decinos hola!

contacto@potenciar.org.ar

Ciudad de Buenos Aires,
Argentina.

#ElPoderDeHacerJuntxs

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