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FOCO_LAB_2021: Laboratorio de Innovación Cultural y Científica

FOCO_LAB_2021: Laboratorio de Innovación Cultural y Científica 1280 935 Administrador Potenciar

El día viernes 23/4/21 más de 86 personas participaron, a través de la plataforma Zoom, del FOCO_LAB_2021. El evento, organizado por el Laboratorio de Innovación Cultural y Científica, buscó generar un espacio de encuentro entre los integrantes del LAB y organizaciones aliadas, así como dar a conocer el foco de trabajo para el año 2021.

El Laboratorio de Innovación Cultural y Científica es una iniciativa diseñada e implementada por Fundación Williams y Potenciar : Plataforma de Impacto Colectivo que desde el año 2017 busca identificar, conectar, acompañar y financiar organizaciones y personas que trabajan en torno a desafíos culturales y científicos.

En los últimos tres años, el Laboratorio ha conformado diez capítulos temáticos en distintas  áreas de la ciencia y la cultura, quienes han co-diseñado y desarrollado proyectos colaborativos.

Estos capítulos son: Arqueología Digital / Arte Ambiente / Arte Ciencia / Bibliotecas / Colectivos Culturales / Ecosistemas Culturales / Museos de Ciencias Naturales y Afines / Ópera Contemporánea / Orquestas Escuela / Recursos para Artistas.

Durante el desarrollo del Laboratorio se han llevado adelante tres Encuentros de Co-Innovación y Redes colaborativas con el objetivo de explorar distintas formas de innovación, dar a conocer casos inspiradores de trabajo en red, ofrecer herramientas para impulsar la cogestión de las iniciativas y conectar e hibridar a más de 60 organizaciones y personas de diferentes ámbitos.

Este año el evento lanzamiento del LAB contó con la participación de Ines Santiguinetti, directora artístico-pedagógica de Crear Vale la Pena y Jorge Tezón, investigador y ex gerente de desarrollo científico y tecnológico de CONICET, quienes conversaron sobre “Arte_Ciencia: intersecciones” con la moderación de Sebastián Verea, compositor, intérprete, músico y productor.

Para cerrar el Encuentro se presentaron las líneas de trabajo 2021:
  • We lab You, Acompañamiento y financiamiento a capítulos activos en el Laboratorio.
  • Caja de Herramientas, Becas para capacitaciones que mejoren el trabajo de los Labers.
  • Encuentro de Co-Innovación y Redes 2021: Jornadas de ideación colectivas interdisciplinarias orientadas a la acción

Para mayor información escribir al lab@fundacionwilliams.org.ar

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Una mirada sistémica para el Impacto Colectivo

Una mirada sistémica para el Impacto Colectivo 349 322 Administrador Potenciar

Durante la última década el concepto de impacto colectivo ha tomado fuerza para implementar proyectos que buscan responder a grandes retos globales (e.g. educación, pobreza, acceso al agua, cambio climático, etc.). La lógica detrás de este enfoque responde a una crítica que se hace al mundo de organizaciones sin fines de lucro y cooperación internacional, que había operado – y hasta la fecha una buena parte lo sigue haciendo – orientándose hacia la búsqueda de una gran solución qué financiar dentro de una sola organización. Aunque estos emprendimientos ciertamente han beneficiado a la sociedad, su impacto ha sido aislado.

Impacto colectivo como alternativa para promover el cambio social

En 2011, John Kania y Mark Kramer publicaron en Stanford Social Innovation Review un artículo titulado Collective Impact, que retaba el enfoque de impacto aislado. La premisa de ambos autores es que problemas complejos requieren de varios actores, provenientes de diversos sectores, para la búsqueda de soluciones de alto impacto que sean escalables. Según los autores, aunque los intentos de colaboración entre organizaciones no son nada nuevo (alianzas público-privadas, iniciativas multiactoriales, redes del sector social, colaboraciones entre entes financiadores) hasta la fecha los resultados no han sido muy exitosos. Ambos afirman que la razón principal de los fracasos en la colaboración reside en la falta de una o varias condiciones para el éxito colectivo. Según los autores las 5 condiciones del impacto colectivo son:

  • Agenda común.
  • Sistemas de Medición común.
  • Activdades de refuerzo mutuas.
  • Comunicación contínua.
  • Organizaciones de apoyo (Backbone organizations).

Aunque las 5 condiciones para el éxito colectivo descritas por Kania & Kramer resultan de mucho valor para impulsar iniciativas de impacto colectivo, existen algunos puntos que hacen que su mirada no logre representar la complejidad a la que los actores se enfrentan en la práctica, y limite el impacto potencial en términos de escala. De ahí que yo proponga algunos ajustes a su pensamiento con la adopción de una mirada más sistémica para el impacto colectivo.

En esta ocasión quiero enfocarme en el rol fundamental que el concepto de impacto colectivo otorga a las organizaciones de apoyo conocidas como Backbone Organizations, y por qué considero que dicha concepción limita el impacto y no refleja la práctica dentro de procesos de impacto colectivo de gran escala. La premisa detrás de las Backbone Organizations es que, dentro de iniciativas de impacto colectivo con diversos actores involucrados, es necesaria una organización con personal exclusivamente dedicado a planificar, gestionar y apoyar a través de facilitación, tecnología y soporte de comunicaciones, recopilación de datos e informes, y el manejo de detalles logísticos y administrativos necesarios para que la iniciativa pueda funcionar sin problemas.

Aunque en el papel el rol de las Backbone Organizations pareciera bastante lógico, empíricamente presenta una serie de problemas para abordar procesos de cambio de gran escala, ya que de cierta manera repite la lógica de aislamiento al circunscribir el impacto colectivo a una única iniciativa en donde colaboran distintas organizaciones de diversos sectores bajo una agenda común.

Un concepto amplio de redes es más cercano al día a día de las organizaciones que buscan generar impacto colectivo. Las redes se definen en términos de su informalidad, falta de límites y relaciones jerárquicas, y presentan cualidades como la espontaneidad y la flexibilidad. La red es amplia y difusa, sin embargo, la visión común aborda un problema o problemas que atañen a todos (consecuencias del cambio climático de la región X, acceso al agua en la provincia X, alto grado de contagio de la enfermedad X en la región X). Eso genera el compromiso dentro de la red, en donde pueden existir actores con intereses muy diversos (e.g. empresarios, sociedad civil, funcionarios públicos, etc.) pero que se ven convocados por una problemática en común. Al no existir una única iniciativa de cambio, sino muchas que son ejecutadas por distintos actores (en algunas ocasiones los actores participan en más de una de ellas), la red refleja de mejor manera la realidad en que los actores se desenvuelven e incrementa el potencial de escala de las soluciones de la misma. Esta mirada rompe la ilusión de “control” sobre un sistema complejo de actores que interactúan entre sí. La mirada de red para el impacto colectivo entiende que no es posible controlar a actores que están inmersos dentro de sistemas complejos y más bien entiende que para escalar el impacto los actores deben de asumir un rol de conector más que de líder; teniendo en consideración que será muy probable que una organización sea conector en ciertas ocasiones, conectada en otras o que cumpla ambos roles al mismo tiempo dentro de iniciativas distintas que trabajan dentro de una agenda común.

De esta manera, un entendimiento sistémico fomenta la dinámica de red y evita la aparición de Backbone Organizations por dos motivos. Primero, no es realista controlar una red, es algo flexible y en el momento en que se quiere controlar deja de existir. Más bien se debe fortalecer la red, eso sí, mediante figuras muy esbeltas en términos de gastos fijos (e.g. secretariados ejecutivos financiados por organizaciones/organismos internacionales que promuevan el impacto colectivo y busquen fortalecer el trabajo en redes). Segundo, en línea con el primer punto, a menudo las Backbone Organizations terminan convirtiéndose en un fin en sí mismo compitiendo por recursos que podrían ser utilizados por actores dentro de la red que se encuentren accionando impacto.

La mirada sistémica y del impacto colectivo promueve el abordaje en términos de red y permite la formulación de estructuras flexibles y cambiantes dentro de las iniciativas, donde no necesariamente una organización es siempre la ejecutora/administradora, sino que se rota estratégicamente la configuración dentro de las iniciativas para acceder a fondos dependiendo de variables tales como el expertise, capital social, etc., de las organizaciones.  La diferencia clave radica en que estas organizaciones se ven a sí mismas no como el sistema sino como una parte más del sistema, y entienden que su iniciativa no es la solución al problema sino una iniciativa más dentro de la agenda común de la red para el impacto colectivo. De ahí que estén siempre atentas a conectarse y ser conectadas con otras iniciativas/actores para escalar el impacto.

[1] Un tipo de inversión de impacto que toma conceptos y técnicas de las finanzas de capital de riesgo y la gestión empresarial y los aplica para lograr objetivos filantrópicos.

[2] BID Lab es el laboratorio de innovación del Grupo BID. Moviliza financiamiento, conocimiento y conexiones para catalizar innovación para la inclusión en América Latina y el Caribe.

José Pablo Valverde es periodista y administrador de empresas y trabaja como Líder del Área de Impacto Colectivo en Viva Idea.

Actualmente, es candidato a doctorado en la Universidad de St. Gallen, en Suiza. Su investigación se centra en comprender las redes y la dinámica de brokerage entre organizaciones que abordan grandes desafíos globales. Tiene un MBA de INCAE Business School, de donde se graduó con honores, y una Maestría en Estrategia y Gestión Internacional de la Universidad de St. Gallen. José Pablo también es Co-Fundador de Bluetools Solutions, empresa dedicada a generar herramientas digitales para abordar el impacto colectivo. Ha trabajado en empresas como P&G, Kuenhe + Nagel, Amazon y Deloitte y también ha sido profesor invitado en la Universidad EARTH, impartiendo temas relacionados con el emprendimiento. José Pablo también se desempeñó como Director de Operaciones en el Centro de Emprendimiento INCAE.

¿Cómo trabajar en red para generar impacto colectivo? 5 dificultades y desafíos

¿Cómo trabajar en red para generar impacto colectivo? 5 dificultades y desafíos 600 600 Administrador Potenciar

Continuamos atravesando una larga crisis de desarrollo económico, ambiental y social, cuyas causas más profundas pueden identificarse desde mucho antes de la llegada del COVID-19. Los gobiernos, las empresas y las organizaciones sociales están tratando de hacer del mejor modo aquello para lo que fueron creadas, colaborando para superar la pandemia y, en muchos casos y al mismo tiempo, buscando sobrevivir.

En este contexto, pareciera ser que trabajar en red para generar impacto colectivo o propiciar cambios sistémicos abordando colaborativamente las causas de los problemas compartidos,  resulta ser un camino evidente e ineludible que necesitamos recorrer juntos y, al mismo tiempo, un desafío muy complejo dadas las circunstancias.

Las redes, sean éstas formales o informales, son un modo estructurado de hacer con otros. Se trata de un modelo organizativo dinámico a partir del cual, distintos actores independientes se proponen coordinar, enfocar y orientar sus esfuerzos individuales para generar transformaciones de manera conjunta.

Desde nuestra perspectiva, integrar una red supone el ejercicio frecuente y estructurado de dialogar, idear, planificar, hacer, compartir, aprender, innovar, evaluar, comunicar y sobre todo, “transformar junto a otros la realidad” (en perspectiva de largo plazo).  En ausencia de estas prácticas, inherentes a la colaboración en general y, al trabajo en red en particular, resulta improbable poder generar los acuerdos y las sinergias prácticas necesarias para alcanzar verdadero impacto colectivo.

Para no romantizar el concepto, es importante destacar que para alcanzar resultados que marquen una verdadera diferencia, no basta con abrazar y militar una causa compartida y con armar una red (aunque esto sea un buen comienzo). Para transformar positivamente aquello que deseamos transformar juntos resulta central intentar incidir, al mismo tiempo, en las dinámicas de relacionamiento que se dan entre los actores que integran las redes.

En tanto nodos que componen un sistema más amplio y complejo de relaciones de poder -que antecede, trasciende e incide sobre las redes específicas desde las que se intentan generar impactos concretos- las organizaciones suelen ser co-responsables de producir, reproducir o cristalizar -a partir de sus prácticas frecuentes y de sus decisiones cotidianas-, las causas de los problemas que, al mismo tiempo,  se intentan resolver formando redes específicas.

Como conclusión, trabajar en red supone un buen ejercicio para generar impacto colectivo o propiciar cambios sistémicos abordando al mismo tiempo, e intentando transformar positivamente, los problemas y oportunidades del entorno, las organizaciones que integran las redes y las dinámicas de relacionamiento que se dan entre las mismas (por dentro y por fuera de la red).

Cinco dificultades y desafíos
Podríamos mencionar algunas dificultades muy vinculadas unas con otras.

1)  Pasar a la acción -porque sin acción no hay transformación-. Es decir, superar las instancias de diálogo y planificación participativa para pasar a la verdadera acción colectiva. Diversos grupos o redes multiactorales se quedan a mitad de camino y, si bien el valor en sí de reconocerse interdependientes y, de compartir la necesidad, urgencia, voluntad y relevancia de “estar juntos” no se cuestiona, lo que se busca aquí, es poder “hacer juntos” con una intencionalidad de cambio muy concreta.

2) Agregar valor a las organizaciones que integrantes de la red. Una red que no agrega valor tangible a sus integrantes está destinada a desaparecer. Una red es tan fuerte como lo sean su propósito, sus nodos, sus interacciones y sus resultados. La integración de enfoques sectoriales, requieren elevados niveles de capital social y la gestión asociada, si bien es sumamente atractiva, no siempre es sencilla ni está libre de tensiones y de conflictos de intereses. En este contexto, el rol de un articulador (responsable de sostener, dinamizar y potenciar la red) se torna fundamental.

3) Movilizar y disponer de recursos suficientes. La pregunta obligada, una vez manifestado el deseo de integrar una red, es la siguiente: ¿Cómo vamos a obtener o generar los recursos económicos y el tiempo extra que necesitamos destinar para alcanzar resultados colectivos sin perder de vista los desafíos de cada organización? En la mayoría de los casos, los recursos para hacer en red son escasos, no están al alcance del colectivo, están concentrados en pocas manos o no quieren ser compartidos. Las preocupaciones, los diagnósticos, las ideas y los deseos de cambio en red se comparten, en general, más fácilmente.

4) Generar resultados e impacto. Las redes necesitan poder alcanzar resultados medibles y con algún grado de vinculación evidente y atribuible al accionar del colectivo para que las mismas resulten pertinentes, relevantes y, en ultima instancia, sostenibles. Resulta importante aquí contar con una teoría de cambio compartida o, al menos, con un modelo de acción colaborativa, lo más realista ,sencillo y operable posible que permita saber donde estamos y hacia donde vamos y, luego, saber si estamos cerca o lejos de alcanzar las metas comunes. Sin resultados las redes pierden fuerza y sentido.

5) Dedicar tiempo a analizar y comprender nuestras propias redes para lograr que funcionen como necesitamos que lo hagan. Algunas redes no generan transformaciones colectivas, aunque se lo propongan, porque simplemente no funcionan en la práctica como tales. La gran mayoría de las organizaciones están inmersas en redes, aunque pocas veces sabemos a ciencia cierta, si estos espacios colaborativos, desde lo que buscamos transformar juntos la realidad, resultan ser más eficientes, efectivos y/o transformadores. A veces, no lo sabemos porque no dedicamos tiempo suficiente a analizar por qué y cómo estamos haciendo las cosas. No basta con ser red si no hacemos en red.

 

Potenciar

[posse, -ntia] Latín

“Comunicar fuerza o energía a una cosa o incrementar la que ya tiene”.

“Aumentar el poder o la eficiencia de una cosa”.

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